把退休倒計時變成成長進行時
——天津石化關于破解人員老齡化、優(yōu)化人力資源的探索

□ 本刊記者 張 輝 通訊員 安玉花

天津石化設備維護人員對該公司化工部PTA車間101機泵的密封進行更換。董波 攝

將人浮于崗的“人頭”，變成埋頭苦干的人才，用個體“質”的提升，彌補人力資源“量”的不足。

在當前石化企業(yè)員工老齡化加劇、一線操作工嚴重缺員的情況下，在崗位上建功立業(yè)的是老員工將會成為常態(tài)。隨著企業(yè)年輕人“斷層”、老員工“蓋層”現(xiàn)象的加劇，每一個看似無足輕重的“人頭”，都是企業(yè)寶貴的人才資源，亟需企業(yè)通過行之有效的人力資源優(yōu)化，讓老員工把“退休倒計時”變成“成長進行時”，繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱。

有著42年發(fā)展歷程的天津石化化工部，在改革發(fā)展的進程中經歷過多次整合，曾將1000余名年富力強且知識層次較高的員工轉崗至新項目。目前，該部在崗員工平均年齡49.2歲。一方面是企業(yè)控制用工總量，年輕血液注入量大幅減少；另一方面是退休人員逐年遞增，由此引發(fā)一線員工數(shù)量斷崖式遞減，員工隊伍的年齡結構、知識結構、分布結構極不合理。針對這些情況，該部黨委直面困難承壓而上，在破解人員老齡化、優(yōu)化人力資源上進行了積極探索。

思想春耕，專題討論樹立新人才觀念

近兩年，企業(yè)員工年齡結構老化現(xiàn)象加重，加之化工部多期疊加：改革的攻堅期、發(fā)展的關鍵期、效益的最佳期、人力資源問題凸顯期，由此造成問題疊合：安全環(huán)保欠賬多、裝置結構不合理、效益提升空間小、改革發(fā)展壓力大。但從發(fā)展的角度看，又是化工行業(yè)景氣周期。未來幾年，天津石化將持續(xù)做強做大芳烴產業(yè)鏈，芳烴聯(lián)合裝置及配套項目是天津石化可持續(xù)發(fā)展的核心和關鍵，化工部將迎來難得的發(fā)展窗口期和機遇期。

化工部先后開展“面對裝置生死存亡，我們該怎么辦”“我的責任我落實”“轉觀念、勇?lián)敗⑽覟閯?chuàng)效做貢獻”等專題討論，讓員工充分認識到：“每一個今天都是在崗人數(shù)最多、人員狀態(tài)最好的一天；拿一份工資盡一分力量，拿一份獎金做一分貢獻；沒有一分錢好掙，沒有一個崗位能混”，樹立起“每一個崗位都是重點崗位、每一名員工都是重點員工、每一個人頭都是企業(yè)人才”的觀念。

通過專題討論，一些臨近退休年齡的老員工認識到，工作任務面前推、拖、繞、等、靠、要，工作作風上虛、浮、懶、松、散、軟，就是不作為的“人頭表現(xiàn)”；而任務面前沖在前、擔當在前、干在前，工作作風上馬上就辦、辦必辦好，就是企業(yè)急需的“人才表現(xiàn)”，逐漸擺脫掉了意識深處的等、靠、要思想，改變“船到碼頭車到站”觀念，甩掉身上的暮氣和懶惰。

經過思想春耕的員工，認清了形勢任務，主人翁責任感有了，重新煥發(fā)出直面困難、解決矛盾的擔當和勇氣；拼勁有了，干勁足了，責任心提升了，并把責任轉化到具體行動中。從精神風貌到工作狀態(tài)，從思想意識到靈魂深處，都完成了從“暮氣沉沉的老員工”到“技能操作骨干”的轉變，將人浮于崗的“人頭”，變成埋頭苦干的人才，用個體“質”的提升，彌補人力資源“量”的不足。

素質提升，三大措施推動人才成長

化工部抓住提升人力資源素質這個“牛鼻子”，在全體員工之中開展“大學習、大培訓、大比武”，解決員工“不愿學、不愿干”、專業(yè)知識不足、崗位技能不熟練、實戰(zhàn)經驗和應急處理能力不足等問題。三大措施的落實，在化工部形成全員學習、全天候學習、終身學習的大學習氛圍；推動了員工跨崗位、跨工種、跨裝置學習培訓和實踐鍛煉等活動的大培訓；同時在各部門、各專業(yè)之間開展的大比武，全面提升了各層級人員崗位勝任能力，形成了人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才的良好氛圍，培育出一支業(yè)務精湛、作風過硬的一流人才隊伍。

近日，該部聚酯車間成功開發(fā)生產一種聚酯高附加值產品——聚酯纖維級半消光低熔點切片，成為國內首家生產環(huán)保型低熔點聚酯切片的裝置。據(jù)了解，這個車間正面臨裝置老化、員工平均年齡偏大、崗位缺員等難題。但他們沒有因此裹足不前，而是揚長避短，在研發(fā)生產新產品方面下大力氣，收到良好效果。

責任壓實，擔當促進人才做貢獻

“三分布置，七分落實；喊出嗓子，不如干出樣子。”通過落地落細落實“一分解、二轉移、四傾斜、四掛鉤、七保證”，壓實各類人才的責任，激發(fā)人才的積極性、主動性、創(chuàng)造性，增強人才的獲得感、自豪感、榮譽感，化工部形成了勞動生產率提高、企業(yè)效益增長、員工收入提升的良性循環(huán)。

一分解：將全年重點工作任務逐項分解到各職能部門及車間，并形成重點工作任務分解表，做到全覆蓋；每項任務制定具體措施、明確責任部門、確定進度要求，職責明確、責任到人。

二轉移：工作重心往一線轉移，工作責任往一線轉移。尤其是將廠部、車間兩級職能人員的崗位職責落實在一線，作用發(fā)揮在一線。兩級班子成員落實一崗雙責，強化經營管理意識，眼睛緊盯市場，功夫下在現(xiàn)場，責任壓實在基層。

四傾斜：將有限的獎勵用在價值創(chuàng)造過程及關鍵支持過程，用在直接生產一線。月度、年度績效獎勵都向一線傾斜，向愿意學、學得好的傾斜，向愿意干、干得好的傾斜，向勇?lián)敗⒇暙I大的傾斜。

四掛鉤：考核結果應用做到四個掛鉤，與年終獎掛鉤，與評先評優(yōu)掛鉤，與調級進檔掛鉤，與干部選用掛鉤。

七保證：保證領導干部充分發(fā)揮頭雁引領效應，保證“三支人才隊伍”充分發(fā)揮技高一籌的帶動作用，保證基層的黨員骨干起關鍵作用，保證裝置的安全平穩(wěn)運行，保證效益在基層得到實現(xiàn)，保證人才在基層得到鍛煉，保證工作責任在基層得到壓實。

天津石化化工部PTA車間管理人員對設備進行檢查。董波 攝

通過人崗匹配改革解決人員短缺優(yōu)化問題。首先是車間、科室內人崗重新匹配。對部分車間進行崗位合并、通崗操作、控制室合并及工藝相似車間人員對口支援，解決一線崗位缺員問題。其次是廠內人崗重新匹配。在烷基化項目人員選配時，通過整體劃轉、公開招聘、機構整合、科室選派技術人員等措施，及時配齊人員。對保衛(wèi)組重新優(yōu)化，解決超編問題；完成儲運、倉儲、油品、清洗包裝和物流等車間的整合，合并綜合科、財務科。最后是外部進人，對內部優(yōu)化不能解決人員問題的短絲車間，以業(yè)務外包形式，補齊崗位缺口，由所在車間進行統(tǒng)籌管理。