業(yè)務(wù)分析

基礎(chǔ)要點

識別需要改進(jìn)的產(chǎn)品和服務(wù)，評估各類變更，包括IT系統(tǒng)、流程、組織機構(gòu)和員工的個人發(fā)展。

分析需求，與利益相關(guān)者進(jìn)行驗證，再推薦解決方案。

不應(yīng)長時間地分析問題，以至于無法及時解決。不可妄想通過一個單一的、大規(guī)模的計劃，來解決每一個問題。

確定當(dāng)前服務(wù)設(shè)計的改進(jìn)領(lǐng)域，揭示可以改進(jìn)設(shè)計的經(jīng)驗與教訓(xùn)。

通過采訪負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程的人員和驅(qū)動流程的人員，以及合作伙伴，來分析系統(tǒng)或服務(wù)的組織邊界。

收集和記錄需求，運用建模和映射工具、以及典型的生產(chǎn)力套件，來呈現(xiàn)分析的結(jié)果。

解讀

我們需要了解自己的企業(yè)、所處的行業(yè)、開展的業(yè)務(wù)模式、及其盈利點。在此基礎(chǔ)上，我們再進(jìn)一步理解業(yè)務(wù)的核心架構(gòu)、業(yè)務(wù)開展的流程、支持業(yè)務(wù)的職能分工、以及支撐業(yè)務(wù)的人員與團(tuán)隊。

有了這些信息的積累，我們才能輸出更貼合業(yè)務(wù)的服務(wù)，也才能克服溝通上的語言障礙，與業(yè)務(wù)方協(xié)同相互賦能、互相“背書”。

可見，所有的業(yè)務(wù)分析都應(yīng)當(dāng)建立在充分了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，而這恰恰需要我們與業(yè)務(wù)方事先進(jìn)行充分的交流與溝通。

然而，在新的業(yè)務(wù)需求被提出過程中，業(yè)務(wù)方往往習(xí)慣于采用“業(yè)務(wù)化”的語言予以描述。例如，他們會要求“在秘書錄入了當(dāng)月本部門銷售數(shù)據(jù)之后，就能夠自動顯示業(yè)績最好的簽單信息”。而IT 技術(shù)人員則需要通過聆聽和翻譯，將其轉(zhuǎn)換為“技術(shù)式”的表述形式，即：“以某個輸入項作為關(guān)鍵字段，在對應(yīng)的數(shù)據(jù)表中，按照數(shù)值大小進(jìn)行排序，以顯示‘金額’列的最大值”。此處的“翻譯”是指：將業(yè)務(wù)需求整理并轉(zhuǎn)化成為“業(yè)務(wù)需求說明書”，以便雙方進(jìn)一步溝通與確認(rèn)。

那么，除了發(fā)掘新的業(yè)務(wù)需求，IT 部門還要善于分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)的輕重緩急。在此，我們可以借鑒經(jīng)典的沙盤演練方式，從風(fēng)險場景中開展BIA（業(yè)務(wù)影響分析）和RA（風(fēng)險分析），進(jìn)而識別出那些與本組織日常運營有著密切關(guān)系的職能模塊和關(guān)鍵應(yīng)用。

實務(wù)

在本企業(yè)的日常業(yè)務(wù)運營過程中，我們持續(xù)跟蹤當(dāng)前業(yè)務(wù)的運作狀態(tài)以及未來期待達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體操作包括：

對于新業(yè)務(wù)的調(diào)研，我們推行了“走出部門”的策略，讓IT 人員來到各個業(yè)務(wù)部門，通過問卷調(diào)查，甚至是懇談會的形式，調(diào)研業(yè)務(wù)需求，并在此基礎(chǔ)上做好可行性的引導(dǎo)工作。

對于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析，我們同樣與業(yè)務(wù)部門合作，從“業(yè)務(wù)職能”角度出發(fā)，根據(jù)關(guān)鍵（1-4 小時）、緊急（24 小時）、重要（72 小時）、一般（7 天）和非必要（30 天）五種MTD（最大允許中斷時間），區(qū)分出重要程度和優(yōu)先次序。作為交付成果，我們可以擬出如圖3 的業(yè)務(wù)案例（Business Case）的表格。

圖3 業(yè)務(wù)案例表格