任正非到底懂什么

包政

有一年，華為的高層私下議論一件事：任總到底懂什么？大家一致認為，任總既不懂生產，也不懂技術，更不懂財務，勉強懂一點市場。結論是，任總只能算是一個組織者。

如何把17萬人聚集在一起，力出一孔，利出一孔，針尖頂破天，這是一件很難的事情。華為有效地破解了這個組織難題，在高度專業化分工的基礎上，對每一個知識勞動者及其實際貢獻做出有效的評估。因此，華為人可以自豪地說，華為的成功一言以蔽之：錢分得好。

華為破解這個難題的基礎工作就是IPD（集成產品研發體系）。華為差不多花了5年時間、15億元建成了這個體系：依據實際經驗把產品研發的全過程分解為流程、階段、任務和活動，再把每一個活動規范化，包括明確每個活動的投入與產出，明確每個活動的工作內容、工作量、使用的工具、方法或程序，明確每個活動的責任者與檢驗者，等等。這樣，華為就把產品研發的全過程細分為2500多個規范化的活動。這個體系確保了每一個知識工作者能夠依據經驗數據庫明確自己承擔哪項任務，從事什么樣的活動，應該從哪兒干到哪兒，干到什么程度合適，遇到麻煩應該請教什么人，等等。

有了IPD這套系統，每個知識勞動者都知道自己的責任邊界與利益邊界。隨著IPD的實際應用，每個知識勞動者的經驗，包括創造性的方法和創新性的知識能夠以系統的方式積累起來，進入對應的流程、階段、任務和活動，成為整個組織共享的知識;包括依據實際經驗以及改變了的狀況來重新調整各項活動之間的勞動責任關系和利益分配關系，從制度上確保公正感不斷回歸。

從2000年初開始構建IPD系統，到今天已經十多年了，華為的組織形態發生了根本性的改變，從過去的專業化部門結構轉向了流程化的部門結構。

還有一件事情讓我感到很驚訝。在華為的展區，居然有它的直接競爭對手。一打聽，我就更驚訝了，是華為出錢讓競爭對手進來展示技術和產品的。這也許就是傳說中的“競合”。

“競合”究竟是商道還是策略？西方人也許更強調策略。他們的諺語是，打不贏的就是朋友。看過波特的《競爭戰略》就明白了，他把上下游和左鄰右舍都定義為競爭對手。

我認為華為把“競合”理解為商道，至少它把供應鏈上的企業理解為合作伙伴，明確表示與合作者構建良好的產業生態，分享短期利益和長期價值，并明確表示永不進入電信服務業，充分尊重運營商的客戶地位。

十幾年過去了，華為堅守自己的承諾，與供應商和運營商和平相處，構建了良好的產業鏈生態。尤其在供應鏈上，華為下大力氣構建了集成供應鏈管理體系，實際上扮演了產業生態鏈組織者的角色，贏得了普遍的尊敬。

縱觀產業發展歷史，唯有那些能夠善于讓出地盤、分享利益、遵守承諾、致力組織或構建產業生態鏈的企業才能做大、做強、做久。這也許是百年企業隱藏得最深的秘密。