集團化房企開發鏈財務危機成因及對策

郭欣

[提要] 集團化房地產企業除了以地產為主業，還會涉足其他行業。多行業、多項目并存后本身財務就很復雜，同時項目開發周期長，資金占用大，市場變化風險大，從而極可能導致財務危機。本文對集團化房地產公司開發鏈主要環節中財務危機現狀進行分析，對財務危機的成因進行深度剖析，從人為維度提出集團化房地產公司財務危機解決方案，從而讓集團化房企在地產開發中各個開發鏈上進行把握風險點，使企業健康發展。

關鍵詞：集團;房地產公司;開發鏈;財務危機

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

收錄日期：2019年7月10日

一、集團化房企財務危機現狀

地產開發實際上是一個鏈條式工作，其中任何一個環節出現大的問題，都會引發財務危機。根據集團化房企財務危機的特點，主要集中在盲目拿地擴張、資金借貸、產品定位和資金挪用等方面。

（一）誤判市場，盲目拿地，導致資金流枯竭。2016年以來，房地產行業的地區分化正在加劇，迫使行業結構進行調整，并對資源進行再分配。但踏對周期，看準市場并不容易。這時極有可能出現拿地拿得猛、拿得高、拿得快問題。前幾年曾一度躍居中國百強的某房企看到2008年地產行情火熱，錯誤估計形勢，認為火熱將會延續。繼而在上海周邊等地盲目高價猛拿地，結果遇到政策調控，多個高端改善項目嚴重滯銷，導致公司資金流枯竭。公司之所以出現這種問題，不得不歸結于其激進的拿地做法。

（二）資金不足時，多方融資舉債，甚至高息借貸。當集團化房企出現資金不足時，往往第一步想的是借錢，債務規模過大、利率過高而導致的籌資成本費用過高。而2019年是房企償債高峰期之一，多數房企面臨較大的債務壓力。華南某房企由于資金緊張，多個項目出現延遲交樓，停工后，開始大舉借債，向銀行借款幾千億元，并且每月支付，另外還有高利貸借款。最后公司完全被高利貸拖垮，進行了破產重整。

（三）產品定位不正確，房子開發了賣不出去。環顧地產業，由于產品規劃不符合市場實際情況，導致項目滯銷，進而引發企業資金斷裂的例子也是比比皆是。如三線城市某房企拿的一地塊，那一板塊在當時根本不成熟，交通不便、商業空白，也缺乏其他配套資源。在缺乏對當地市場專業調研的情況下，房企就貿然選擇將項目定位高端產品。而項目在開盤后，完全不被客戶所接受，導致嚴重滯銷。受慘淡的銷售影響，項目資金鏈最終斷裂，而開發商也最終破產。

（四）內部管理混亂，資金被子公司嚴重挪用。2015年下半年開始房地產企業資金呈現改善跡象，市場銷售回籠資金明顯。此時房企公司老板往往就會在集團內隨意調撥資金。而之所以出現這種情況，是因項目的母公司將項目預售資金挪到了旗下的酒店、商業地產、制造及股權投資等業務。而個別業務投資遇挫，使得挪用的資金無法及時回籠，導致項目的現金流最終斷裂。

二、財務危機表現形式

每個企業的財務危機顯現的方式都不同，而且在每個開發鏈條中也會有明顯不同。

（一）融資風險：房地產項目無論是拍賣出讓或項目收購，前期都需要大量資金投入，除了自有資金之外，對外融資是重要的方式。如果事先沒有進行融資籌劃，萬一項目簽約后，而融資沒有及時到位，則會出現項目停滯，甚至造成違約，從而造成重大財務危機。

（二）資金回籠風險：房地產項目的資金回收大部分是通過銷售期房或現房實現的，而從拿地到銷售一般有一年左右甚至更長的時間，這當時市場會變化、政策也會變化，如果產品沒有吸引力、管理團隊的銷售運營能力不足等，極可能導致銷售不樂觀，從而產生極大的資金危機。

（三）成本支出風險：房地產開發支出項目中除了土地之外，還有建安成本、管理費用、稅費等支出，而這部分是否及時支付直接影響到項目開發鏈中的能否正常運轉。拖欠必將導致連鎖反應，從而使集團產生財務危機。

（四）股東變化風險：房企或項目經常是幾個或多個股東合作，而項目開發周期長，如果中途合作不愉快，或股東出現變化，導致資金抽走，也會導致項目出現危機，多而導致財務危機。

三、集團化房地產公司財務危機成因分析

房企陷入財務危機，資金鏈斷裂，看起來是地產開發鏈條中的一個現象，其實更深次的原因在于有的房企過于自我膨脹，忽視市場變化，貽誤時機。

（一）忽視市場調研環節，盲從規模擴張。房企盲從大致的表現是缺乏思考和分析。比如有的開發商可以沉下心來充分調研市場后做產品，但是有的開發商市場什么好賣就復制過來，結果產品沒開發出來就死在資金不足上，或者開發出來倒在項目不適銷中。而一個房企要想踏對時機，少拿錯地，少做錯產品，則需要嚴格分析市場及地塊條件。如這兩年發展迅速的旭輝在拿地方面就極為用心。其每拿一塊地，都會準備52個備選方案。這也就意味著每塊地背后會有著52次強排、52次測算、52次踏勘。而這52次努力換來的是一個個成功的開發項目。

（二）急功冒進，忘記及時止損。出現財務危機直至破產的房企可謂都是想追求更快的節奏，拿更多地，蓋更多的房子，有更高的利潤。這些房企過于急功冒進，不解決現實中的經營問題。市場變化了，要懂得知進退，懂得及時止損，才是一個房企該有的成熟和智慧。比如世茂，在地產行業集體狂奔時，急流勇退，果斷降速，解決前期歷史遺留問題，苦練內功。論規模，世茂與這兩年大幅前進的同檔次的房企比，似乎掉隊。但從整體運營和盈利來說，及時止損，懂得舍棄的世茂走得更遠。

（三）集團內資金流動過于復雜隨意，資產負債率過高。由于房地產項目本身特點決定了項目規模較大、開發周期較長，這很可能導致資金補充速度無法跟上各類成本支付的步伐。許多房地產公司盲目地擴大融資規模，外源資金數額驟升，企業財務風險水平也隨之升高。企業通過負債籌資來滿足自己的資金需求，事實上是在運用財務杠桿，如果企業的投資利潤率低于企業負債籌資的成本率，則企業就會發生償債困難。一旦企業不能按時償還，可能會受到法律的制裁，甚至被迫破產清算。

（四）過度自信，無視開發規則。房企過度自信很多就是對自身開發能力、操盤能力、資金能力認識不足，表現出了過多的樂觀，進而無視開發中的游戲規則。他們覺得行，不會想到要去尋求合作找人幫忙。但其實無論大房企還是小房企都需要懂得準確認識自我。如果有難的項目你自身缺乏操盤經驗你可以賣給更具實力的開發商，亦或者可以找其他房企一起聯合開發。而這些合作的成功項目也是不勝枚舉。

四、集團化房企財務危機防范

（一）提高資產周轉率，提升企業營運能力。集團化房企資產周轉越快，流動性越高，企業的償債能力越強。房企在做出投資決策前應該從稅收、財務狀況、市場前景、資源配置等多個維度對該項目的可實施性進行分析。當企業資產周轉效率低時，往往表明企業有大量呆滯的存貨、逾期的不良應收賬款、閑置的固定資產。因此，企業要加快閑置資產的處置，進一步盤活公司資產，充分提高公司資產運營效率，降低進入財務危機的可能性。

（二）控制資產負債率，增強企業償債能力。企業合理的資產負債率通常在70%之內，適度負債可以獲取財務杠桿收益，但過度負債則會嚴重影響企業的支付能力，發生支付危機。擴大債券籌資，規范籌資結構。因此，負債已經較高的公司如果再融資，不能通過債權融資，可以應通過股權融資，以降低資產負債率，降低進入財務危機的可能性。

（三）利用流動資金比率，增強盈利能力，保障現金流的充足。經營活動現金凈流量對負債的比率是衡量現金流的狀況好壞的一個指標。做好公司資金預算，提高資金使用效率。也就是說，房企要充分利用流動資金，進行固定資產或其他投資，使盈利能力增強，降低經營活動現金凈流量對負債的比率，使進入財務危機的可能性降低。

五、小結

有的房企最終破產退出地產舞臺，主要原因是一些企業或者老板因為過往的成功，在運作地產行業時沒有控制好自身欲望，失去判斷能力，從而使企業走向終結。集團化房企在整個開發鏈中要時時計算并預測企業將要面臨的各方面財務危機，盡早察覺并采取措施，降低企業因對風險的麻痹或預防不專業而造成的損失，降低企業因風險防范不恰當而破產的比率。

主要參考文獻：

[1]李萍，張艷麗.對房地產企業財務風險的思考[J].合作經濟與科技，2011（10）.

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