實現創收驅動型IT的7項措施

Stacy Collett

自從近十年前加入Christiana醫療保健系統公司以來，首席信息官Randy Gaboriault親歷了自己職責的演變，感覺自己的角色越來越像是一個“首席信息官+”了。現任首席信息官兼創新與戰略發展高級副總裁Gaboriault評論說：“首席信息官的角色已經從戰略參與者轉變為戰略推動者——即便不是戰略塑造者，也是深遠的影響者。”

很多首席信息官有著同樣的職業軌跡。承擔著部分戰略角色，首席信息官在制定創收計劃（包括新產品和服務）方面發揮著核心作用。

Gartner研究副總裁John-David Lovelock解釋說：“從整體上看，IT已經從幫助企業完成日常工作，發展為真正推動企業前進的引擎。通常情況下，新產品和服務的推出離不開IT，而且IT本身也成為推出的產品和服務。”

據CIO.com的《首席信息官2019年現狀調查》，近2/3的首席信息官（62%）表示，通過創新產品和服務來增加收入是他們現在的職責。調查顯示，他們正在采取多種措施成為創收驅動型的部門，這包括了解客戶需求（55%）、建立專注于創新的部門（47%），以及創建具有明確成本和收益（40%）的業務案例場景等等。針對剛剛開展這方面工作的IT部門，行業分析師和首席信息官們提出了7項措施來幫助他們轉變為創收驅動型的IT部門。

1.與高管和董事會建立業務信任關系

創收驅動型的首席信息官首先必須讓自己的部門運轉有序。德勤美國首席信息官項目研究負責人Khalid Kark指出：“不能聽信筆記本電腦或者應用程序無法正常工作，或者技術部門無法按預算和按時完成項目這類的謠言。”高管和董事會必須對他們的技術領導們有信心，只有這樣才能推動業務變革。

首席信息官在會見高管和業務領導們時，談話一定要有新意。Kark說：“談話結束后，高管們出來時還滿意嗎？在這些談話中，你給他們帶來重要價值了嗎？”

首席信息官和IT部門也應該在企業內部宣傳自己的能力。全球專業咨詢服務和商業管理公司Alvarez & Marsal的首席信息官Carlos Garcia說：“一定要讓你的合作伙伴了解你的能力和優勢，能夠幫助他們給客戶帶來更多的價值。這取決于你在與公司和客戶的交往中怎樣高效地推動價值。”

2.首席信息官和技術部門一定要有話語權

TGI Fridays公司的首席體驗官Sherif Mityas認為，首席信息官還必須確保自己及其技術/數字部門能夠參與公司的戰略制定過程并有話語權，特別是圍繞增長戰略和創收舉措。他說：“這樣，首席信息官能夠參與戰略目標的制定，影響可能的應用情形，并通過技術來實現，從而推動增長。如果IT部門完全不了解總體戰略，也沒有與銷售、營銷和運營部門密切協作，只是自己有一些激進的創收想法，那將是災難的開始。”

Alvarez & Marsal公司的IT部門針對19種專業實踐開發并管理技術。Garcia非常依賴他的高管與外部客戶一起討論技術解決方案，傾聽客戶的擔憂并提出新技術建議。

Garcia說：“對我們來說，現在能夠直接與外部客戶進行互動真的是件大事。如果IT人員不能與客戶面對面，那就很難建立創收技術文化環境。”

3.以客戶為中心

在《首席信息官現狀調查報告》中，超過一半的受訪首席信息官（55%）表示，他們正在了解客戶需求，以便提供產品和服務。

在TGI Fridays公司，每一個創新決策都必須首先通過“對客戶合適嗎？”的評判。Mityas介紹說，他在TGI Fridays公司的部分職責是確保他的部門將客戶數據、反饋、洞察和分析融入到他們所做的每一項工作中。可以從這些數據出發，考慮制訂與面向客戶和創收工作相關的新技術舉措。

4.建立牢固的供應商-合作伙伴關系

創收驅動型的IT部門與供應商合作伙伴有著密切的關系，供應商可以幫助他們了解所在行業正在發生的顛覆性創新，并與他們合作來提升產品和品牌。

很多首席信息官求助于外部初創企業，以保證自己總是能找到新穎創新的方法來增加收入。在西北互惠銀行（Northwestern Mutual），副總裁兼數字創新主管和首席技術官Karl Gouverneur并沒有坐等初創企業找上門來，而是提出了一系列公司還解決不了的技術挑戰，并邀請初創企業來提供解決方案。

Garcia的團隊與一家安全供應商合作，改進了一款產品，該供應商后來將該款產品提供給了其他客戶。

Garcia說：“我們改變了產品供應，現在他們將其作為新產品供應套件的一部分向全世界銷售。雖然我們沒有從產品中獲得任何賬面上的收益，但我們能夠與供應商以及內部同事展開合作，促進了開發潛在的客戶。”

5.培養一種將技術視為投資而非花費的心態

Nimesh Mehta早年曾在保險公司國民人壽（National Life）擔任首席技術官，記得IT部門一直在為預算資金而奮戰。現在作為首席信息官，他說：“而現在，其他人（業務部門的）為我這么做。我們已經改變了心態，把IT部門看成是投資而非花費。”

Mehta通過關注技術怎樣影響單位成本來促進這種心態的轉變。“當運營成本降低時，這就是源自技術。他們減了10美元，我們加了12美元，但必須從整體上看。如果業務部門成本下降了，那么技術成本上升是沒問題的。但人們不太愿意動腦子把這些問題想清楚。”

6.提高IT部門的靈活性和敏捷性

Mehta的IT部門經常將新的應用程序應用到現有的技術中，以便向客戶提供解決方案，而這需要反復進行嘗試。“我們認為應該盡快從失敗中走出來——先試驗，在部署前進行試點”，知道什么時候應該繼續前進。Lovelock說，這種策略提高了創收成功的概率。

Lovelock說：“有活力的部門更有可能超越他們的同行，有時這種可能性非常大。”他們能夠快速改變他們的技術、業務和流程。他說：“這是一種企業組織結構上的特質，而不僅僅是IT部門的。采用可衡量的方法增加收入并非不可能，只是可能性較小。”

7.加大對人才培養和指導的投入

德勤美國的Kark說，創收驅動型IT部門的首席信息官們投資、支持和指導他們的員工建立能夠推動部門內部變革的團隊。“在當今人才市場緊俏的情況下，他們知道怎樣留住表現出色的人才，并不斷為這些人才的拓展和成長提供機會。”

他補充說，這些首席信息官也非常在意IT在企業中的聲譽，他們比其他首席信息官更善于維護聲譽。Kark說：“他們花了大量的時間來建立自己的領導團隊，使他們能夠像現在這樣善于溝通。”在IT內部，首席信息官應該專注于為IT部門構建一種文化和品牌，方便他們與業務部門和高管進行對話，更有效地進行溝通。

TGI Fridays的Mityas說：“如果做得好，幾乎所有創收驅動的項目都能通過IT來實現，但首先要建立預先溝通機制，了解你的戰略和目標，以便集中精力、高效地利用企業的資源和投資，實現最高的增長和投資回報率。”

Stacy Collett是《計算機世界》、CSO和《網絡世界》的特約撰稿人，他的文章涉及各種安全和風險問題。

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https：//www.cio.com/article/3387959/7-steps-to-revenue-driven-it.html