企業集團資金集中管理理論運用及效果研究

■/ 嚴利東

隨著全球經濟一體化程度的提高，我國市場的開放程度也越來越高，相應的我國企業集團面對的市場環境也變得越來越復雜。想要在當前的市場競爭中立于不敗之地，企業集團必須做好資金管理工作，因為資金是集團發展的“血液”，只有充足鮮活的血液才能維持集團這個生命體的正常運作。

一、資金集中管理

A 企業是一家大型的國有企業，2012 年5 月改制為集團企業。集團的主營業務為國有資產經營管理、國有資本運作、城市基礎設施項目投資、建設、經營和管理，年營業收入和投資收益接近540億元；集團現有子公司56家，同時還有20多個臨時工程指揮中心與辦事處；業務范圍已經擴展到全國多個省市。

（一）組建資金結算中心，設定明確的資金管理職能

在還沒有改制之前，A企業就組建了內部專門的財務銀行；改制之后，企業將財務業務進行了適當的調整，于2013年組建了資金結算中心。資金結算中心作為A企業的資金集中管理機構，主要職能包括：

1.統一管理企業的資金，制定相應的管理制度與規范，貫徹落實好A企業的資金管理工作，持續改善面對的高存款高貸款問題，提升閑置資金的使用效率，從而為集團各項業務的開展提供足夠的資金支持。

2.集中管理企業的所有金融資源，制定相應的管理制度與規范，保證集團能夠維持與發展規模、戰略目標相符合的金融資源儲備，從而為集團各項業務的開展提供足夠的金融支持。

3.建設統一的資金收付與結算平臺，并規范數據的上載與處理要求，為不同崗位的系統操作人員提供不同的權限，從而既保證系統數據的完整性與全面性，又保證系統數據的安全性，進而提升資金的集中管理程度。

4.統一管理各下設公司的銀行賬戶，所有下設公司想要開設銀行賬戶，必須提交開戶申請，得到審批之后才能辦理開戶手續；所有私自開設的賬戶，一經發現必須馬上銷戶，同時追究相關人員的責任。

5.制定整體的資金分配與劃撥辦法，并貫徹該辦法的落實；一旦發現執行過程中的問題，及時找出問題的原因，并對管理辦法進行相應的調整。

6.制定完善的信用評價制度，并定期評價不同授信對象的信用情況，以此為基礎調整其授信額度。

7.制定整體的融資以及籌資預算，并結合運營實際調整各類借款的結構。

（二）資金集中管理基本內容

1.銀行賬戶管理。A企業要求所有下設公司以及臨時工程指揮中心必須向資金結算中心提出開戶申請，得到審批之后才能夠辦理銀行開戶手續，這樣就能夠保證資金管理系統中包括企業所有的銀行賬戶，從而實現對資金的集中管理。

2.存量資金管理。A企業為各銀行賬戶設定了資金最高留存限額，如果賬戶中的資金總額超過了這個限額，超額的部分就會自動轉入資金結算中心。調研發現，A 企業一般會將資金留存最高限額定在150 萬元，賬戶資金總額超出150 萬元的部分會自動轉入資金結算中心設立的專戶中，由其對這部分資金進行集中管理。

3.資金調撥管理。雖然資金是由結算中心統一管理的，但其歸屬并不變，下設公司以及臨時工程指揮中心可以自由取用在結算中心的資金；不過，資金所屬機構如果取用資金當天沒有全部將其支付出去，那么超過最高留存限額的部分還是會自動轉入結算中心設立的專戶中。

4.貸款管理。A企業各下設公司可以向資金結算中心申請貸款，結算中心審核批準之后，將資金劃撥到其內部系統賬戶之中；下設公司需要使用資金的時候，再將其轉入銀行賬戶，從而既保證資金的安全，也保證結算中心能夠實時了解貸款公司的資金使用情況。

5.綜合授信管理。為了提升授信管理效率，A企業取消了各下設公司的獨立授信資格，而企業整體向銀行申請授信，再由資金結算中心按照各下設公司的授信申請，對其進行分別授信，這樣能夠實現對授信的集中管理，提升集團對各下設公司的授信監管力度。

6.資金核算管理。資金結算中心對各下設公司以及臨時項目指揮中心的存款以及貸款實施的是雙線管理，也就是對存款進行單獨的核算，對貸款也進行單獨的核算，利息則按照銀行的掛牌價計算。

7.報表管理。資金結算中心會定期整合所有的資金管理數據，并編制財務報表；有時，也會根據A企業的管理要求提供相應的專項資金數據報表，從而為集團管理者制定決策提供有力的數據支持，同時提升他們對集團資金真實運作情況的掌握程度。

（三）資金集中管理的實施步驟

1.組建資金結算次級中心。為了提升二級子公司對下設公司的資金集中管理程度，A 企業要求其組建資金結算次級中心，該中心的作用就和集團資金結算中心對集團的資金管理作用一樣。通過這樣的方式，A 企業成功將部分集團資金結算中心的工作量轉移到了次級結算中心，不但降低了集團結算中心的工作量，還提升了各二級子分公司內部的資金管理效率。

2.構建銀企直連的資金集中管理模式。2015年A 企業開發了資金管理系統，并要求集團所有下設公司與臨時工程指揮中心都使用該系統；同時，把他們的所有賬戶都添加到系統中進行統一管理。作為重要的資金調撥操作平臺，資金管理系統成功實現了對各下設公司以及臨時工程指揮中心的資金集中管理，提升了集團資金的使用效率，為集團運營與發展奠定了堅實的資金基礎。

3.建立“資金池”。2015 年A 企業與主要的合作銀行簽訂了資金調撥管理合作框架協議，建立了集團的“資金池”。在得到相應授權審批的情況下，集團將各下設公司的銀行賬戶作為二級賬戶，統一由資金結算中心來管理，實施“零余額"管理模式。

二、資金集中管理工作的成效

（一）成功降低銀行貸款

實施了資金集中管理之后，A 企業通過集中集團內部的零散資金，逐步降低了集團的貸款余額，盡管仍然按照原定的發展規劃投資了近100億元的建設項目，但是A 企業還是在5 年內將銀行貸款降低了157 億元。財務報表顯示，截至2018 年12 月A 企業的銀行借款余額為326 億元，從而成功解決了上面提到的高存款高貸款的資金管理問題。

表1 2013-2018年融資余額統計表（單位：億元）

（二）大幅降低了財務費用

筆者分析A 企業的財務報表發現，2013 年A 企業的財務費用為28.6億元，而2018年則已經降低至了8.47 億元，意味著通過資金集中管理A 企業節約了大量的財務費用，具體數據見下表：

表2 2013-2018年財務費用統計表（單位：億元）

（三）清理零散銀行賬戶

調研顯示，截至2014 年12 月31 日A 企業共有銀行賬戶838個；實施資金集中管理以后，在集團的要求下各下設公司以及臨時工程指揮中心都對銀行賬戶進行了清理，并將資金基本戶添加到了資金管理信息系統中，實現了與銀行系統的有效對接。單獨2015 年這一年，A 企業就銷掉了183 個銀行賬戶，大大提升了資金的集中管理程度。

（四）納入“資金池”中的銀行賬目數量逐年增多

2015年A 企業與主要的合作銀行簽訂了資金調撥管理合作框架協議，建立了集團的“資金池”。2015年當年集團的“資金池”就成功加入了87個銀行賬戶，將集團的資金集中程度提升了17%；截至2018年底，“資金池“中的銀行賬戶已經達到了384個。

（五）逐步提升了資金集中度

資金結算中心成立以來，A 企業的資金集中度逐年提升，具體數據見下表：

表3 2013-2018年資金集中度統計表

（六）顯著提升了銀行匯票業務的總金額

資金結算中心統一辦理各下設公司以及臨時工程指揮中心的匯票業務，并允許他們通過票據貼現等方式向集團貼現，這樣能夠有效降低資金使用成本，從而提升各下設公司及臨時工程指揮中心開展匯票業務的積極性。

（七）提升了授信的總額度

A 企業對授信進行了綜合管理之后，顯著提升了集團的授信總額度，因為以前都是由各下設公司作為授信的申請主體，談判能力比較有限；而現在是以集團作為授信的申請主體，擁有較大的談判主動權，授信總額度自然有了顯著的提升。調研顯示，A企業2013年的授信總額度為525億元，而2018年授信總額度已經提升至了734億元。

綜上所述，A 企業基于資金集中管理理論對集團內部的資金管理模式進行了深度改造，不但提升了集團資金的集中管理程度，還大大提升了集團資金的使用效率，為集團運營創造了更加堅實的資金基礎。

其實，對于集團企業來說，資金集中管理是一項非常復雜的工作，實施的過程涉及到集團的方方面面，因此，不可能一蹴而就。集團必須立足于自身的運營實際，認真論證進行資金集中管理應該采取的具體模式，并制定完善的資金集中管理規劃，逐步落實各項管理工作，從而實現對集團資金的集中管理，進而推動集團運營目標的順利實現。