企業集團現金流管理的優化策略

宋華禮

企業集團現金流管理應對白熱化市場的方式就是將閑散資金進行集中并歸集到企業集團總公司中進行統一的配置是企業集團的必然選擇。所以，企業集團不僅需要能夠將各個分子公司的資金進行歸集，同時還需要能夠控制資金的流量與流向，及時地調整企業集團各分子公司的資金盈余。確保資金能夠為企業目標服務，保證集團公司整體資金平衡。本文將會從現金流管理的基本概念進行闡述，然后對企業集團的現金流量管理存在的主要問題進行分析，再提出相對應的策略，幫助企業集團加強現金流管理。

一、現金流與現金流管理基本概念

現金的概念在會計學當中具有廣義與狹義的區別。狹義的現金主要是指企業的庫存現金，也是企業集團財務部門為支付企業日常運營開支而保管的庫存現鈔，涵蓋人民幣現金與外幣現金;而廣義的現金主要是指貨幣資金是企業運營環節當中以貨幣形態存在的一種資產，涵蓋庫存、現金、銀行存款以及其他貨幣資金，現金能夠投入到市場流通的交換媒介，能夠用來購買商品貨物、勞務或者償還債務，也是企業當中流通性最強的資產。

現金流管理主要是針對現金進行全過程的分析，針對資金運用事前、事中以及事后的分析，事前分析主要是在資金運用前對整個過程各種資金活動可能性進行分析，而事中分析則是在資金預算執行的環節當中，對資金各種活動涵蓋經營活動、籌資活動、投資活動的成效進行管理。事后分析主要是針對資金執行的結果進行現金流考核的標準，有利于為現金流的運用提供歷史資料。

二、企業集團現金流管理存在的主要困境

1.現金流管理目標與企業集團戰略目標相背離。企業集團通常是遵循板塊化運營、專業化管理、差異化監控以及集團化運營的多種特征結合的方式，主要涵蓋企業的整體戰略規劃以及各個板塊的戰略規劃，通常需要根據各個產品的生命周期進行合理的頂層設計。但是現金流管理的基本目標主要是為了能夠實現企業集團經營現金流量的最大化、自由現金流量最大化，以及企業集團整體現金流量利用效率。這些現金流管理目標與企業的戰略規劃目標通常會產生一定的沖突。而且戰術層面上兩者很難協調一致，無法推動企業集團現金流管理的穩健發展。

2.指標考核機制與現金預算管控體系缺乏協調合作。企業集團的指標考核機制通常都是以利潤、收入作為依據。以現金流為核心主要是為了收付實現制與權責發生制的調整，針對當期還原業務量最大的情況下進行優化。另外分子公司的資金管控與核算形式與總部不同，因此考核機制的標準存在差異，同時各個行業、各個板塊以及各部門之間的現金流預算指標之間缺乏緊密的聯系，正是這樣的差異性使得企業集團對于各個分子公司的現金預算管控上造成了審核把控的困難。

3.現金流集中管理無法發揮其最大的效用。許多企業集團運用財務公司針對現金流進行管理，然而財務公司職能通常是等同于一般銀行的基本職能，盡管所有的資金都在財務公司進行集中管控，但是從某一方面來看，正是由于上述情況造成財務公司在資金集中管理、貸款控制以及擔保約束等方面無法遵從企業集團的戰略規劃。此外由于上述的不協同，致使分子公司的資金管控與現金流預算考核無法協同適應。最終造成許多不應該注入現金流的單位通過不真實的利潤表獲得了貸款。

4.各個層次現金流量表缺乏借鑒指導。現金流量表主要是在20世紀70年代由美國格蘭特公司在利潤充裕的情況下盲目擴張造成現金流短缺而倒閉后，會計行業逐漸意識到現金流狀況報表的重要性，同時逐漸地提出了相應的制度。然而從下屬單個企業到企業集團合并報表來看，現金流量表僅僅只能反映某一個時間段的資金狀況，無法與現金流預算系統進行匹配，同時無法對資金的情況進行預先判斷。此外企業更多的是通過利潤、收入來作為評判標準，并不是根據現金流的充足、均衡作為目標，使得現金流量表無法發揮出應有的作用。

三、企業集團現金流量管理的具體優化策略

1.制定整體戰略，將全集團的現金流管理目標進行有效的統一。企業管理的最終目的是實現自身的生存和可持續經營，這也是企業進行現金流管理的主要目的。因此，企業要想實現自身的長遠發展，離不開現金流的均衡流動。而對于集團企業的各個分公司而言，其主要的目標是實現集團企業經營性現金流的最大化，其底線是確保集團企業在經營現金流的過程中不出現缺口，并且在此基礎上實現企業整體的戰略目標和發展愿景，站在集團的層面上努力實現現金流的最大化，幫助企業集團實現現金流量利用效率的最大化，因此需要從整體戰略出發，將各子公司的現金流管理目標進行有效的統一。

2.明確部門職責，建立健全科學合理的現金流管理體系。現階段，集團企業現金流量管理的模式通常是進行統一的收支，通過資金結算中心進行處理或者由財務公司介入，并且在此過程中不斷豐富和完善企業集團現金流管理的頂層設計。因此，要明確和突出集團財務部的職責，充分發揮其作為集團企業全面預算管理的作用，由其全面負責集團企業資金預算和統籌內外部的融資安排，向集團定期匯報資金的編制和預算具體的執行情況。此外，要充分發揮公司財務部門的作用，加大對資金管控的力度，以此來保障具體項目操作和執行的規范性，不斷豐富和完善集團企業現金流管理體系。

3.強化管控原則，構建企業集團現金流管理理念和文化。在目前的經濟環境下，“現金為王”是企業財務管理過程中的一條重要理念，因此集團企業在自身的發展和建設過程中，需要積極樹立現金流管理文化，不斷加強管理力度，對各個行業和層級的管理思想進行有效引導，對相關的管控原則進行堅持。需要堅持資金全面歸集、全面覆蓋預算和“收支兩條線并行”的原則。將資金支付的順序進行科學、合理的安排，保證集團企業整體的生產和運營秩序，并在此過程中堅持資金的實際結算和預算相一致的原則。

4.加強資金預算控制，建立并完善以現金流為核心的考核機制。需要企業集團積極建立并不斷完善預算管理指標體系，進行全面調查和深入分析，對現金流指標體系不斷加以改進，對集團的戰略目標進行不斷優化，要求預算目標的制定要符合集團企業現階段的發展特點和運營管理的實際狀況，不能過高也不能過低，要堅持各個分公司之間的溝通、交流與協作。要將現金流指標和各個經理層的績效掛鉤，并以此作為其績效的考核標準。在此過程中，要求經理必須貫徹“借貸要償還、投資有回報”的理念，加大對集團企業各單位現金流目標的考核力度。此外，需要注意的是集團企業對資金預算進行控制不僅僅只是簡單地堵，而是要將自身的現金流預算、籌資預算和投資預算進行有效地結合，以此來實現彼此之間的高效匹配。

5.提高應收變現能力，加大現金流的監督與管理力度。需要對各個應收款項的具體情況進行全面的摸底和梳理，要求各個分子公司編制并完善應收賬款的賬面情況表，以此來對應收賬款的金額、賬齡和存量情況進行全面、有效的了解。此外，需要集團企業各個單位和部門嚴格堅持應收賬款的清收管理制度，業務部門和銷售部門應該明確知道自身在應收賬款管理中的具體作用，嚴格履行好相關職責，對應收賬款進行持續、有力地跟蹤，并加大風險防范力度。集團企業還要加強合同管理，并按照合同中的相關條款對業務履行情況進行有效地跟蹤和分析，對開展的具體情況進行全面的了解，從而有效降低應收賬款風險。也需要集團企業加大自身內部的經濟管理力度和秩序建設，對內部進行有效管控，從而減少內部各單位和部門相互拖欠或者是占用資金的現象，對其經濟行為進行有力的約束。

6.積極推動產業融合，促進實體經濟快速發展。在經濟全球化的今天，行業分工不斷細化，資源配置效率不斷提升，推動了金融和產業更深層次的融合。因此，在新的經濟環境下，資本和實體的對接已經成為了明顯的時代特征。在實體產業的發展過程中金融起著至關重要的作用，因此需要集團企業積極采取行之有效地措施，打通金融血液，創造產業利潤，不斷提升資產的資本化程度，對證券化水平進行有效地提升，加大重大資產的重組與再融資，對再融資的資本以及所收購的優質資源進行高效地對接，充分發揮互聯網金融和供應鏈融資的優勢，對自身的債務結構進行優化和調整，從而盡可能的將財務風險控制在自身可以承受的范圍之內。不斷推動集團企業自身的債務結構向股權化、低價化和長期化的方向發展，只有這樣才能幫助集團企業不斷布局和完善金融產業，更好地適應新經濟時代背景下的發展潮流，也有助于企業更加科學、合理的建立、優化并完善金融產業風險控制體系，從而幫助企業集團更好地實現整體戰略目標，確保自身日常運營與管理的有序推進。

（作者單位：中鐵十八局集團有限公司）