成長還是等死，你在什么樣的組織里？

文 | 伏 磊

生活中，我們有60%的思維模式是習慣化的。組織也是一樣，團隊中有60%的行為都是被習慣化、程序化的。這種整體默認的思維方式，我們稱之為組織心智。一般來說，它可以提高決策效率，降低溝通成本。

但是，一旦進入大變革時期，它就會成為最大的阻礙，讓整個團隊展現(xiàn)出盲目、遲鈍、不知所措。那么，如何解決這個問題？

我們解剖一個組織，要看它兩個維度。第一個維度，領導者是不是對行業(yè)能夠看得清、看得遠，對行業(yè)的商業(yè)規(guī)律有足夠的認識。另一個維度，是看組織本身是不是愿意接納變革。

根據(jù)這兩個維度，可以得出四個象限（見圖1）：

領導看得見、組織愿意變的，自然是模范組織。站在它對面的，叫混吃等死型組織。

組織愿意變但是領導對新的東西不一定看得見，這種組織叫認知遮蔽型組織。

最后還有一種組織，它的領導可能看得見，但是組織因為待得太舒服了，不愿意變。這種組織，叫價值網(wǎng)依賴型組織。

其中，認知遮蔽會給公司帶來什么危害，應該如何破解？

大潤發(fā)的空戰(zhàn)失敗史：為什么輸給時代

我們從一個案例開始講起。大潤發(fā)是一家商業(yè)零售超市。它早在1998年，就在上海開出了第一家大賣場；2010年以后，它開始多年蟬聯(lián)中國零售超市第一名。到2017年，在全國已經(jīng)有376 家門店，營業(yè)額超過1000 多億元。

這個“中國第一”極其有含金量——因為它打敗的對手包括：沃爾瑪、家樂福、麥德龍、樂購、歐尚……

我們通常把線下的零售稱為“陸戰(zhàn)”，線上電商稱為“空戰(zhàn)”。大潤發(fā)的董事長，CEO 黃明端，在行業(yè)里面有“陸戰(zhàn)之王”的稱號。

但是，他一開始對“空戰(zhàn)”是不太了解的。2011年，他跟劉強東見面，聽說京東燒了17 個億，完全看不懂為什么虧錢還能做下去。到了2013年，因為大潤發(fā)線下店的用戶被線上零售分流掉了很多，他慢慢醒悟過來。到了2014年，他開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)，開了一個名為飛牛網(wǎng)的電商網(wǎng)站。

一個企業(yè)想要發(fā)展新業(yè)務，應該用什么方式？克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中說，應該成立獨立小機構，因為原有的組織可能有組織心智問題。

黃明端其實也用了獨立小機構，成立獨立核算的飛牛網(wǎng)，而且董事長親自掛帥，整個核心團隊從臺灣來。大潤發(fā)的組織有一個很大的優(yōu)勢，就是執(zhí)行效率非常高。很快，飛牛網(wǎng)在第一年取得了10 億元的成績，對一家新的電商企業(yè)來說，已經(jīng)相當不錯。

我們從人、貨、場這三個維度，來看一下當時飛牛網(wǎng)跟阿里零售的區(qū)別。

貨：飛牛網(wǎng)用人工選擇貨物的方式，選擇的范圍還是在大潤發(fā)的渠道，所以品類比較少，有14 萬。阿里在那個時候開始用數(shù)據(jù)化，智能選擇產(chǎn)品，所以貨的品類上億。

場：飛牛網(wǎng)用的還是臺灣電商習慣用的Web1.0版本，沒有用上APP，連互動都沒有。客戶有問題，只能在留言板上留言。阿里已經(jīng)使用了Web3.0技術，智能云計算、大數(shù)據(jù)、AI 算法，而且在向移動端挺進。

人：飛牛網(wǎng)的客流是用傳統(tǒng)媒體引流，把大賣場客戶轉化到自己的網(wǎng)站上面；而阿里那個時候已經(jīng)開始做零售生態(tài)圈，形成了自增長的用戶群。

2015年，飛牛網(wǎng)也推出了自己的APP。但是，整個APP 還是PC 端的思維，沒有語音搜索，沒有第三方的登陸，沒有在線客服。客戶反映的普遍問題是無法登陸、使用復雜、頁面邏輯混亂……而且，他們用出傳統(tǒng)零售的三板斧：巨資推廣做廣告；門店強推吸引客戶；供應鏈低價引流。

所以，飛牛網(wǎng)始終沒有得到高轉化率、留存率和復購率。更重要的是，飛牛網(wǎng)通過門店引流，始終無法吸引年輕用戶，最后的結果是大潤發(fā)加上飛牛網(wǎng)，1+1 ＜2。

為什么“陸戰(zhàn)之王”跑到新的賽道，無法獲得成功？

中國過去幾十年，商業(yè)形態(tài)經(jīng)歷過三個時代。一是紅利時代。應對紅利時代的方法是什么？快。天下武功唯快不破。二是管理時代。在管理時代，大家機會均等，做得好的公司，要精益管理，深耕挖掘潛力。三是創(chuàng)新時代，企業(yè)生存的底層邏輯是破界創(chuàng)新。不斷地迭代，刷新自己的心智模式。

大潤發(fā)興起在20世紀90年代，那時候中國處于紅利時代。所以，黃明端用管理時代的“精”去打紅利時代，就是降維攻擊，高維打低維，自然戰(zhàn)無不勝。

但是現(xiàn)在是創(chuàng)新時代，黃明端本人的心智還處在管理時代，沒有辦法去想象一個新的商業(yè)模式的底層邏輯。

所以，飛牛網(wǎng)遇到的問題，就是它試圖低維打高維。那升維攻擊會成功嗎？極難。因為沿著舊的地圖，你永遠找不到新大陸。

好在，很快有人送來了解藥。

2017年11月，阿里巴巴注資224 億收購了大潤發(fā)。收購當月，逍遙子張勇進入大潤發(fā)擔任董事、CEO，黃明端辭去了他的執(zhí)行董事、掌舵人的職務。

阿里巴巴給的解藥是什么？張勇說，阿里要發(fā)揮大潤發(fā)已有的線下經(jīng)驗，以及對消費者的理解和對商品的洞察，將這些很好地運用到數(shù)字化改造的過程中。

還處在管理時代的大潤發(fā)需要刷新組織心智，然后進行升維轉型，把大潤發(fā)的傳統(tǒng)零售通過數(shù)字化改造，變成新零售。

三步，如何刷新組織心智

外部條件變了，如果你的心智沒有變，是無法應對時代挑戰(zhàn)的。

組織心智需要不斷被刷新，該怎么做？

第一，刷文化。我們要問自己三個問題：平時倡導團隊學習嗎？團隊有多樣性嗎？鼓勵創(chuàng)新嗎？鼓勵容錯嗎？

第二，刷組織。當我們建立新的業(yè)務時，有沒有建立獨立小機構？獨立小機構是否由真正懂行的人在做？團隊中新員工多，還是老員工多？

第三，刷決策。做業(yè)務決定時，有沒有通路去傾聽市場的聲音？組織里面是不是鼓勵批判性的意見？領導會說我錯了嗎？

這三部曲是認知遮蔽型組織跨過變革鴻溝最好的一種方法。我們以這個自檢表，來看大潤發(fā)的組織心智。

刷新文化

大潤發(fā)是一個很好的組織，他們非常鼓勵學習。但是他們鼓勵學習的主要方式是團隊相互學習成功經(jīng)驗。這是一種歸納法。如果在原有的體系里面，還是連續(xù)性的時代，這種學習方式非常有效。但面對非連續(xù)性時期，則會失去效果。

團隊多樣性怎么樣？說實話，不怎么樣。飛牛網(wǎng)用的是一只臺灣的電商團隊，臺灣的電商環(huán)境跟中國大陸有極大的差異，這也是它不太適應大陸市場的一個重大原因。

刷新組織

大潤發(fā)確實建立了獨立小機構。但是，因為黃明端自身的心智模式局限，造成了帶團隊的人事實上并不懂這個行業(yè)的規(guī)律。

刷新決策

它有沒有傾聽市場聲音呢？事實上，大潤發(fā)是一個極其傾聽市場聲音、極其關注顧客的組織。但是，它最大的問題是，領導沒有機會說“我錯了”，整個團隊都非常嚴格地執(zhí)行黃明端的命令，相信他不會錯。

接下來，我們來看一個正面案例——走入低谷的微軟，如何在新任CEO 納德拉的帶領下，重回市值世界第一的寶座？

微軟如何刷新心智，重回世界第一？

刷新文化

在學習上，納德拉倡導Learn it all——無所不學的組織文化。

多樣性上，納德拉本人就是一個多樣性的范例，他是印度裔的美國人，在組織里一直倡導要吸引不同文化、性別以及種族的人才。

創(chuàng)新容錯上，納德拉曾經(jīng)對全體團隊說過一句話：“我們這個行業(yè)，是不推崇傳統(tǒng)的，我們只看重創(chuàng)新。”

刷新組織

納德拉本人就是云業(yè)務起家，跟今天微軟的重點發(fā)展領域完全吻合。所以，他是一個看得懂趨勢、看得見變革的領導人。

刷新決策

微軟歷史上曾經(jīng)是極端的工程師文化，產(chǎn)品操作手冊非常繁雜，客戶往往看不懂。針對這個現(xiàn)象，納德拉上臺以后，在微軟設置了一個特殊的職位，叫幫助客戶成功職位，就是幫助那些采購并且使用微軟產(chǎn)品的人把產(chǎn)品用得更好。

再來看“允許批判性意見”這一條。納德拉本人是一個非暴力溝通的推崇者。《非暴力溝通》這本書，是在他上任第一天，就推薦給微軟團隊的。

領導會說我錯了嗎？納德拉本人是一個很低姿態(tài)、非常習慣于自我認錯的人。當著公眾的面，多次承認微軟失誤了。最近的一次，他面對公眾說，微軟錯過了整個移動互聯(lián)網(wǎng)的時代。

好，我們來看結果——2014年，納德拉接手微軟的時候，微軟的市值3000 億美元。經(jīng)過4年，納德拉用刷新組織心智的方式，將微軟由一家軟件公司，變成了一家服務公司。到了2018年，微軟的市值已經(jīng)超過了8474 億美元，市值重回全球第一。