公司銀行業務重塑和 逆勢轉型

李徽徽

公司銀行業務，曾作為商業銀行的戰略核心及50%以上的收入貢獻者，在政策指導的利率管制下，憑借著傳統的信貸模式和以資產拉動負債的經營模式，在經濟上行周期時支撐銀行利潤的快速增長。可在最近幾年中，面臨著經濟下行，監管加強，利率市場化，以及流動性趨緊的壓力下，之前所快速積累的公司業務規模反而侵蝕了銀行的利潤。

在此環境下，商業銀行紛紛改變了戰略方向，曾經被“冷落”的零售銀行業務反而成為發展重點，雖然零售銀行從低資本消耗、風險抗周期性、平滑利潤波動、高定價等方面優于對公業務，但零售業務并不是一蹴而就，前期的高投入，精細化的運營，以及在全成本計量下的長時間的虧損狀態，并不適合每家銀行的業務風格、人員結構和股東訴求。

筆者認為，商業銀行如果零售基礎薄弱，并不適合徹底實現緊急掉頭，而是應專注于公司銀行的業務重塑及逆勢轉型，以對公業務的盈利反哺處于戰略培育期的零售銀行的發展。

目標行業定位和客戶分層

縱觀在經濟下行周期受影響較大的銀行，主要由于行業集中度高，行業組合中偏強周期性，同時所選行業并不是網點機構布局的政策重點扶持行業，所以筆者認為應該從以下幾個方面重新做好目標行業定位和客戶分層：

首先，從三個維度重塑目標行業選擇：一是行業本身兼具弱周期性，如家用電器，食品飲料等，和高附加值性，如電子，計算機，化工等;二是行業的財務特性，重點關注行業的運營效率，盈利能力，償債能力，及資產負債結構等;三是區域特性，特別是所選目標行業的龍頭企業是否位于此區域，區域是否有相應的產業政策扶持和產業鏈的集中地，區域是否有足夠的分支網點布局等。

其次，從上而下提高總行的決策指揮：很多銀行對公業務發展都是由分支行自行定義目標客群，而后由下往上進行報送，這種模式效率很低，而且無法聚焦目標行業。筆者認為在總行層面上建立目標行業定位及營銷指引，并設立科學動態的年度行業調整體系，從上而下指導分行落地實施，但是也應該給予分行所在區域一定限度內的授權實現區域差異化。

再次，目標行業客戶準入標準設立：在目標行業確認的基礎上，根據行業的特征，甄選出頭部企業，也就是連續3年規模及盈利排名在前20%的企業，這部分行業龍頭一般都是大型銀行的目標，而中小銀行應該定位于行業內潛力企業，也就是排名中等但具備高成長性的企業，年化增長率在30%～50%以上。總行依據以上目標行業內企業分類建立客戶準入標準，作為分行優化現有客戶客群并引導客戶經理拓展潛在優質客戶的重要依據。

綜合金融解決方案及重點拳頭產品

針對于行業特點，企業大小，企業所處的生命發展周期，結合企業在融資、結算、理財等方面的綜合需求，商業銀行集成行內跨業務條線，關聯非銀子公司（如融資租賃、消費金融、資管等），以及外部的第三方專業機構（如保險、信托、基金等），形成客戶的綜合金融解決方案。而在整個“一站式”方案設計中，公司銀行業務條線需從以下兩個關鍵點進行評估：一是金融是否能真正賦能于產業鏈上的增值環節，達成了“產融結合”，如實現了固定資產盤活，加快了資金的周轉效率，解決了融資缺口等;二是是否在金融產品提供各方之間實現了有效的利益利潤分享機制。

筆者認為商業銀行應逐步由傳統信貸類產品過渡到打造以中間收入為主，以貿易流和項目現金流等為授信基準的拳頭產品，主要聚焦于交易銀行（包括現金管理，貿易金融，供應鏈金融等）;公司財富管理，及投資銀行產品。

在現金管理方面，短期內重點發展線上線下賬戶管理體系，包括資金歸集，多幣種管理，資金結算，同時也應發展流動性管理體系，包括現金池，集中支付，協議轉賬等，現金管理工具的不斷發展，將協助銀行掌握企業的數據流和資金流，也為以后的交叉營銷和風險監控提供支持。

在貿易金融方面，由單一環節的貿易融資發展為內外貿一體化的多環節的貿易金融，除了傳統的貿易結算及融資類業務，重點發展綜合性貿易融資如保理、應收賬款質押、信保融資、應付賬款融資及風險參與等，同時也可利用外匯衍生品重點開發資金類產品等，并建立避險保值類服務如信用證保兌，多邊銀行擔保等。

在公司財富管理方面，結合企業具體的業務特性和資金需求，有針對性的開發打造與利率，匯率，大宗價格掛鉤的結構性理財產品，本外幣的定活類理財，流動性的貨幣市場基金類理財，以及債券結算代理類業務。

在投資銀行方面，以債務融資類產品為主體，在發展中期票據、私募債、企業債等發行和承銷業務的基礎上，同時也重點關注并購貸款和銀團貸款等業務機會。大力重點發展中間業務如并購、上市、再融資等財務顧問服務和專戶理財等資管服務。

精細化打造客戶分層體系

公司銀行客戶分層體系建議從兩個維度進行區格，一是按照企業年收入分為大型企業（>5億）;大中型企業（3億～5億）; 中型企業（5000萬～3億）;小企業（2000萬～5000萬）;二是按照FTP收入及客戶貢獻度分為白金客戶（>80萬）;金卡客戶（20萬～80萬）;銀卡客戶（5～20萬）;普卡客戶（<5萬）。

在客戶分層的基礎上，建立相對應的客戶管理體系： 對于大型企業，由總行牽頭經營，組織“總對總”和“總分聯動”的營銷模式，采取名單制管理，由1：10配備專屬客戶經理，并建立1（總行客戶經理）+N（分行客戶經理）+ N（產品專家）的團隊，提供一站式的綜合解決方案;對于大中型或者中型企業，由分行主導經營，由總行提供營銷指引，優選行業集群進行營銷，并建立標準化模塊化的產品組合，一般以1：30配備專屬客戶經理;對于小企業，建議以分支行主導經營，一般以產業鏈、商圈、產業集群等實現批量獲客，并在總行層面上建立集中式的信貸工廠和流程中心。

在客戶貢獻度分層管理體系中，商業銀行應利用大數據就不同層級的客戶進行多維度的分析，比如產品滲透率、行業及區域分布、存貸結構、中收模式等，而后根據數據對于客戶展開不同的二次開發、維護和提升模式，如產業鏈上下游的新客戶開發，對公客戶的個人業務延伸，投行資管中收產品組合營銷，關系綜合定價模式等，以提升整體的公司客戶組合的利潤貢獻度和客戶黏度。

突出資源配套和支持

總行公司業務條線組織架構應該“以客戶中心”進行改革調整，整體的組織架構分為客戶（前）、產品（中）、支持（后）三個層面，客戶部按照分層體系分為戰略客戶、大中型、小型、銀政等;中臺產品除了傳統的存貸匯等單獨產品線以外，應考慮設立虛擬的產品組合中心，如交易銀行、貿易金融、供應鏈金融等，加強綜合金融效果及鏈條式的服務模式;支持端應該建立渠道營銷中心，主要負責建立和運營營銷指引，客戶經理考核機制，客戶分層管理體系等，同時應該設立業務管理中心，負責行業研究、品牌建設、資源協同、組織架構等，在此基礎上實現風險和IT派駐內嵌機制，提升整體對公司業務的支持力度和反應速度、風險和IT實現業務和職能雙向匯報機制。

在中小型銀行內，投資銀行部可以內嵌于公司業務條線的中臺，投資銀行的前臺職能設置可以按業務模式劃分，分為債券融資、結構化融資、并購業務、財務顧問、資產證券化和資產流轉等，同時在中后臺可以設立內部控制、行業研究、風險等中心。