丁磊“縛”網易

賈琦

2011年，中國互聯網BAT格局初現，但相比于這三家透露出來的戰斗氣息，網易寬松的文化氛圍和丁磊透露出來的理想主義氣質則更容易吸引到年輕人。厭煩了枯燥的戰略布局和打雞血的奮斗感召，他們更愿意相信丁磊所謂的“超越賺錢的使命感才能讓企業做得更長久”。

將近10年過去，AT的一騎絕塵卻證明，其實“使命感”大家都有，但決勝因素另有其他戰略規劃。

這些年來，充滿情懷的網易在左沖右突的過程中，拿出了一眾優秀但總是“差一點”的產品，多數都始終無法沖上Top1。網易也成為“二線公司”中的優秀釘子戶，始終無法沖入一線陣營。

8月8日，網易發布了2019年第二季度的財報，雖然本季度營收187.7億元，略低于市場預估的189.7億元，但整體表現不俗，情況喜人。

但是，這樣的盛況還能持續多久呢？過于依賴游戲仍是其軟肋。從第二季報看，網易在線游戲服務凈收入為114.33億元，營收占比達60.9%，穩居網易核心業務。

回想過去種種，這家22歲的公司曾數次穿過周期，但幾乎每次都是靠著局部戰場的成功以及時運的加持。

一家沒有戰略規劃的企業，就如同一葉扁舟行駛在暴風雨的海里。一次風浪打來，你可以憑借水手高超的技巧躲避。但不研究風浪規律，不升級打造郵輪，再好的水手也有翻船的那天。

慢半拍

8月3日，在上海舉行的2019全球電競大會上，網易游戲宣布將投資超過50億，在上海青浦建設網易電競生態園區，高調“殺入”電競行業。

而早在2017年5月，騰訊就曾與安徽蕪湖市政府簽訂框架協議，共同打造以電競為主題的產業園項目——騰訊電競小鎮。并在隨后的兩年里提出了“電競運動城市發展計劃”，與拳頭游戲共同成立了國內第一家獨立運營的電競賽事公司騰競體育等。

而成立于2015年的阿里體育，在阿里大文娛戰略的布局過程中也在2018年與杭州江干簽訂了戰略合作協議，并著手修建了一期電競館，擬采用PPP（政府與社會資本合作）項目建設模式，爭取成為2022年亞運會電競比賽的主場館。

相比之下，在電競行業，作為老牌游戲巨頭的網易動手晚，生態缺乏，且戰略模糊。

已經數不清這是網易第幾次“起個大早，趕個晚集”。

2013年8月，網易發布了最新即時通信產品“易信”，在當時微信早已渡過了最難的時期，坐擁近5億的用戶數量。

當時，一位互聯網觀察家預測：“如果易信能夠搶占10%-15%的市場，已經很不錯了。大概這是一款注定失敗的產品。”

一語成讖。

另一款不為人知的戰略產品則是“網易微博”。在移動端爆發之前，網易其實在這一領域有著極強的優勢，因為它的跟帖回復量一直排在門戶之首，網易新聞客戶端還在延續這個傳統。然而無論是投入程度還是思想重視度，丁磊都遠遠沒有將這一產品視作“戰略級”。

再來看網易門戶。曾有人這樣形容，“門戶就是老板手里走夜路時候的小棍，不一定能起作用，但必須得有。”這形象的描述了門戶在網易和丁磊心中的地位。從2004年開始，網易對門戶事業部的高管，就沒有過任何期權獎勵。相對應的，網易雖然通過新聞客戶端贏得了一席之地，但是很快又遭遇今日頭條的沖擊。后者利用大數據抓取、個性化推送內容的形式，已然將網易拋在了上一個時代。

現如今，“不追風口”幾乎成為了網易特立獨行的標簽。在互聯網這個飛速發展的行業里，網易在O2O、搜索、移動應用分發、手游渠道等熱極一時的領域里從未瞥過一眼，而移動社交、電子商務乃至移動游戲領域中，它也總是行動遲緩，其結果便是要么失敗（易信），要么只能在很窄的小眾領域中，吃蛋糕的邊角料（網易考拉）。

謀定而后動

曾有下屬評價丁磊，“老丁做事情一般就是謀定而后動，一般不亂動，只要一動，他就跟你耗，就看誰能耗得起，他是最能堅持的那種人。做郵箱他扛了16年，中途很多人都已經放棄了。”

這乍一看是表揚，但在飛速發展日新月異的互聯網領域，則多少有些格格不入。在互聯網行業中，有太多領域紅極一時，但很快就會有新一代的產品形式取而代之，而之前的產品形式很快就會變得雞肋起來，商業價值極低，徒有過去的榮光使得當事人難以割舍，極大程度上屬于沉沒成本。評價中提到的郵箱，其實就是一個很好的例子。

張一嗚

王小川

早在2009年，丁磊也對自己的戰略思路做過相關表達。在他看來——“如果你要創新的話，你首先要把別人的東西搞明白了，摸透了，你再去搞創新。微軟公司的很多產品都不是自己發明的，譬如windows、word和excel等等，都是follow別人的，但是它不斷地做，不斷地改進，就做成功了。所以我說，我們一定要做正確的事情，這個在我們企業里叫戰略，動作可以慢，但戰略一定要正確，看準了再跟上去，這樣風險比較小，別人犯過的錯誤就不會再犯。”

乍一看是很有道理的表述，但唯一漏算了行業速度。在丁磊看來，做企業如同長跑，開始慢一些不要緊，當自己想清楚之后再發力狂奔，完全可以趕得及。

然而近些年互聯網行業的發展態勢已經明顯表明了，在這個行業里做企業根本不是長跑，而是鐵人三項，當你剛剛看清楚應該如何跑的時候行業的大背景已然發生了極大變化，這時它已經不給你跑步的機會了，而是強行把你趕進水里，開始比游泳了。這時你如果還想玩“謀定后動”這一套，那你在游泳環節將會依然落后，而當你再一次準備發力時，卻發現自己已經坐上了自行車。

更可怕的是，這場鐵人三項會精準評估你在上一個環節中所取得的成績，一個環節落后，第二個環節必然落后。而各個環節落后，則很有可能就會直接從這一游戲中出局。

沒有勢能優勢

巴菲特曾經有一句特別有名的話：“人生就像滾雪球，重要的是發現很濕的雪和很長的坡。”

其實對企業來說也是如此。

所謂戰略規劃，就是去找尋勢能優勢，并圍繞該優勢，建立起良好的商業價值。

對騰訊來說，社交就是其核心優勢，而圍繞此優勢所衍生出的超強流量池，則為該企業建立起了巨大的勢能優勢，從而在新產品的推廣上，形成一種打誰都是“俯沖”的形式。

對阿里來說，似乎電商平臺本身難以形成這樣強有力的勢能優勢。但在其強大戰略規劃下，逐步建立起了以電商為商業核心，以金融服務、云計算為底層優勢，形成了極強的生態共振。

在編程中，幾乎每一個程序員都在追求“代碼復用”，而做到這一點的代碼則被認為是“高效且漂亮的”。

放大到一個企業里，倘若同樣一個優勢可以在多個場景下反復發揮出巨大作用，那我們則可以說，該企業通過業務“復用”實現了生態共振，通過戰略產品的建設或戰略布局的規劃，達成了勢能優勢。

遺憾的是，在網易的多款產品背后，我們很難看到這一思想的存在。

比如網易云音樂的誕生，其很大一部分原因在于丁磊個人對音樂的熱愛。

1977-1978年，丁磊開始用錄音機聽電臺音樂，大學畢業后熱衷于搗鼓發燒唱片，搞到了很多讓人眼饞的小眾唱片。

2000年網易上市之后，《人民日報》記者問他，你現在比較有錢了，最想做什么事情？丁磊的回答是開唱片公司。

再比如網易花了大量精力進入的教育領域，也有很大一部分原因在于丁磊個人的教育情懷。

丁磊非常喜歡講述“網易公開課”的開發過程。據說是一位他根本不認識的員工，走進他的辦公室說：“老板，我看到國外有很好的公開課，你給我投10萬塊，我來做。”

而在去年，一篇名為《這塊屏幕可能改變命運》的爆文刷屏之后，這篇關于教育公平的文章令丁磊非常激動，并當即決定：“網易要拿出一個億來幫助這項計劃繼續落地，讓知識無階層流動，讓中國處處都是學區房。”

單從產品層面來看，無論是網易云音樂還是網易公開課，都可以稱得上是上乘之作。然而，網易云音樂正在被版權問題持續困擾，而網易公開課也遲遲無法找到變現的商業路徑。

乍一看，這是兩個風馬牛不相及的個例問題，但仔細一看我們幾乎可以在每一個網易系的產品中發現這一問題。

產品很好，理念很棒，但規模不行，無論是網易云音樂，還是網易考拉，甚至網易游戲，在面對各個領域內的巨頭時，明顯透露出力量不足，處處被稍壓一頭。

造成這一現象背后的深層原因，就是網易系的產品矩陣之間沒有形成良好共振，因此表現為在單對單的產品領域上，網易或許并不虛任何對手，但在整體出征的路上，網易節節敗退。

“大孩子”丁磊

長期以來，作為網易的創始人，丁磊一直持股約45%左右，是絕對意義上的大股東。

這在互聯網行業中實在是一個十分罕見的情況，相比之下，馬云持股阿里巴巴6.2%，馬化騰持股騰訊約8.6%，而任正非更是只持有華為的1.4%。

我們都知道，雖然剛剛提到的幾位大佬持股比例并稱不上太高，但他們在任期間，均可以做到對自己一手創辦的企業有著絕對的掌控，而這種影響力，我們可以稱之為“創始人效應”。

反觀網易，丁磊在這家公司里不僅有“創始人效應”，同時還有著實實在在的股權加成，可以說是幾乎沒有任何制衡，基本相當于是他的私人公司。

有人說這是因為丁磊是一個控制欲過強的人，但觀其言行，我們很難得出這樣的論斷。

事實上早在2000年之初，網易在上市之際，丁磊就開始聘請國際職業經理人團隊，在當時請到了臺灣人黎景輝擔任CEO，而自己選擇轉任首席技術官。

早年間丁磊也曾表示過，自己創業的最大理想是“手下不超過100號人，收入一兩千萬，睡覺睡到自然醒，可以自己決定出去旅游。”

然而，2001年最熱門的互聯網話題“丁黎之爭”或許給他留下了過重的陰影。在那次紛爭中，黎景輝和陳素貞先是趕走了負責運營的副總裁關國光和財務總監何海文，但他的團隊并不能和丁磊融合在一起，并發生了巨大的矛盾，甚至試圖趕走丁磊。

最后，丁磊憑借著超過5成的絕對控股權重新翻盤。

江湖中，關于丁磊性格的趣聞有許多。吳曉波曾在《鏘鏘三人行》里說：“我見過的大富豪中，幾乎沒有一個快樂的。”

竇文濤跟他確認：“沒有一個？”

吳曉波想了下說：“哦，有一個，丁磊。”

還有一件事。

2011年底，一個朋友籌備飯局，邀請了王小川。那時搜狗剛剛拒絕360頗具誘惑的投資入股，轉為和阿里同一陣線。當時除了搜狗，360也在積極接洽有道，王小川想知道丁磊會不會把有道交給360。據這個朋友回憶，王小川聽說丁磊會去，第一次主動想去見丁磊。

王小川采用了常用套話手段，也是發自內心的先夸了下丁磊在SP、網游方面的決策，還沒來得及談到有道和360，丁磊就接過話茬：年輕人，吃飯的時候別談工作。然后話題一轉，開始興高采烈地講為什么要養豬以及哪兒的螃蟹最肥。

丁磊的樂觀和灑脫是業內早已存在的共識，而吳曉波的評價和王小川的故事，則只是隨手可查的例子。事實上，關于這個笑瞇瞇的胖子，有趣的段子豈止兩條。

基于這樣的性格我們不難推理，他真的很煩辦公室政治那一套，并堅決拒絕再裹進一次。而“丁黎之爭”的前車之鑒和這樣的性格背景，或許就是丁磊堅持牢牢把網易控制在自己手里的最大原因。

從情感角度來看，丁磊有足夠的理由這樣做，而早期賣軟件所得來的充足利潤也使得丁磊在融資過程中有足夠的優勢不去稀釋股份，自己的公司自己的選擇，理應無需旁人多嘴。

只是，“絕對掌控”的衍生結果便是創始人的戰略格局將極大影響到公司的天花板高度，同時在過于安逸的內部環境中忘卻危機的存在。后果便是可能會進一步影響到網易員工，以及另外55%的股東利益。

十幾年前，在“丁黎之爭”最難堪的時候，外部也恰逢互聯網泡沫破滅，納斯達克從5000點一路狂瀉到1500點。

內外交困下，丁磊甚至決定賣掉網易。而步步高公司老板段永平則勸說他繼續堅持。

隨后的故事大家都很熟悉，經勸說后丁磊重新打起了精神，而另一邊段永平則選擇以不到一美元的價格大量購入網易股票，最終實現了百倍增值，段永平也因此獲得了“段菲特”的稱號。

這些年來，丁磊與段永平也一直保持著良好的關系。只是，去年10月，在一場與斯坦福華人學生對話的活動中，有人問起了這段往事，說：“投資網易是您最經典的案例之一，現在您怎么看待現在的網易？”

對此，段永平的回答卻是，現在基本已經全部賣掉了，并表示：“我覺得丁磊是個大孩子，不能放那么多錢在他那里。”

路在何方？

兩年前，字節跳動、美團、滴滴三巨頭剛起的時候，一個朋友就說要做空網易。理由倒也簡單，對互聯網公司來說，最成熟的變現方式無非就是“電商、游戲、廣告和金融”。

其中滴滴和美團以其O2O模式，雖說切的是電商這一塊蛋糕，但這確實是一塊新增市場，對原有的傳統電商不會形成太大沖擊。

字節跳動則不同，當其憑借著信息流成功擠占了網易百度們的資訊空間后，獲得了流量優勢的它必然會選擇沖擊上述幾塊商業變現渠道。

而現有的國內游戲市場中，流量這一因素究竟有多大影響，我們從騰訊帝國的崛起過程里可以清晰感知。

屆時，哪怕是先靠著休閑小游戲起家，字節跳動也必將蠶食這塊市場。字節跳動打進來容易，網易想打出去卻很難。

2019年3月，字節跳動收購了游戲上市公司三七互娛旗下全資子公司上海墨鹍數碼科技有限公司，獠牙初現。前不久更是曝出了已經成立了百人團隊，開始了以自研游戲為主的名為Oasis的項目（綠洲計劃），被內部稱為“憋大招”。

新貴的崛起總是伴隨著新一輪的財富交替。廣告領域中百度已然倒下了，但好在仍有人工智能的新藍圖可以描繪。

只是，如果網易游戲受到沖擊的話，又還能講出哪些新故事呢？

（王云薦自市界）