企業流程再造對內部控制環境的影響

陳龍

摘要：業務流程再造是20世紀90年代以來為西方管理學者廣為研究的課題之一。其核心是從本質上重新思考、改變傳統按職能部門進行運作和控制的機制，有效地建立跨越職能部門的“業務流程”，解決以傳統的勞動分工為基礎的企業管理體制和管理方法所帶來的一些弊端，樹立企業的競爭優勢，從而培育和提升企業的核心競爭力。在這一業務流程再造的過程中，企業內部組織結構、運作模式等內部環境因素也隨之發生了很大變化。環境的變化一方面導致了內部控制制度的變化，同時業務流程再造的效果也要通過一系列內部控制指標來量化和不斷調整。

關鍵詞：企業;流程再造;內部;控制環境;影響

1 何為流程再造

流程再造理論的基本內涵主要包括以下三點：（1）充分利用信息技術，注重信息和人的結合，重新設計業務流程;（2）利用信息技術協調矛盾，將單行的工作流程（金字塔式組織結構）改造為并行工作流程（扁平化組織結構），盡可能實現信息的一次處理與共享使用機制，建立扁平化組織結構，壓縮高層管理者與員工、顧客的距離，更好地獲取信息，及時調整經營決策;（3）運營機制以流程為主，以顧客為導向，突出全局最優。

2 企業流程再造與內部控制的關系

現代企業的組織結構有很多類型，哈佛大學商學院NitnNohria教授在1995年6月發表的《組織結構概述》（Note onOrganization Structure） 一文中，將不同的組織結構劃分為職能型、事業型、矩陣型、網絡型及其他混合型，并指出在設計任何組織的結構時，通常需要考慮下列幾個方面的事項：勞動分工、協調機制、決策權的分配、組織邊界、非正式結構、政治結構、權威的合理基礎。

3 企業流程再造對企業內部控制環境的影響

3.1 對管理者經營風格和經營理念的影響

內部控翩環境最基本、最主要的因素是管理者及受其影響和監督的所有執行者對內部管理控制的態度。在實施流程再造的企業中，管理者必須具備大膽的變革精神和長遠的戰略眼光。一個企業要想拋棄沿襲已久的管理方法和作業流程，確立新的管理模式和流程方法必然面臨著很大風險，管理者必須學會審時度勢，做好有利和不利因素的分析，有計劃有步驟地選擇和實施再造的業務流程;同時，還要信任和激勵下屬，不斷給予支持，特別在再造過程中遇到困難時要堅實信心和鼓勵，與下屬及時溝通，達成一致。

3.2 組織結構的變化

傳統的管理模式以“勞動分工論”為基礎建立，是金字塔式組織形式，自上而下遞階控制。其弊端在于：職能部門邊界極為明顯，機構設置層層重疊，信息傳遞速度慢，對市場變化不能做出迅速反應;審批、協調環節過多，部門之間容易相互推卸責任等。流程再造則要求組織結構形式應該按照業務流程的特點重新設計。

根據流程再造的原則，企業的組織結構應該以流程為導向，內部控制與業務流程進行契合。臃腫的職能機構被合并或取消，取而代之的是少數專業技術部門，并且部門邊界大大弱化。同時建立按具體項目組成的業務流程小組，每個小組有一個負責人，對內指導、監督、協調小組成員的工作，對外負責及時將顧客和領導的意見反饋給小組成員并改進工作。小組內部各成員在其崗位上充分享有自主權和決策權，而部門經理一般只是制訂戰略、培訓及管理人員。員工直接服務對象是顧客，而不是“上司”。

3.3 權責劃分的變化

權責劃分是指在組織結構設置的基礎上，設立授權的方式，明確各部門和各崗位及其人員的權利和承擔的責任。在傳統管理方式下，決策制定權高度集中，集權化程度很高，呈現金字塔管理結構。而如今隨著信息技術高度發達，人們很容易獲取相關信息并及時處理，專家系統拓展了人們的知識，一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，使決策點位于工作執行的地方，這為壓縮管理層次和實現扁平化管理提供了技術支持。這一方面可以避免金字塔式的組織結構以及伴隨的效率低下和官僚主義。同時，流程小組內部成員各司其職，權利明確劃分，員工可以充分發揮積極性和創造性，在自己負責的領域里充分發揮出自身潛力，流程效率得以大大提高。

4 結語

從流程再造的角度出發，根據組織中具體環境的變化，主動對內都控制制度重新進行設計，以更少的投入獲得更大的產出，為企業在動態多變、競爭激烈的市場環境中獲得競爭優勢提供了新的思想和方法，為經營者帶來了新機會。

但現代企業流程觀的確立和流程管理、流程再造等變革性管理理論的誕生和成熟，必然對其以往執行的內部控制理論與實務框架形成沖擊和挑戰。為此，通過對內部控制理論框架的重新思考與辨析，以指導內部控制實務政策的科學制定與執行，以更好地融入企業不斷變革的環境和流程重塑的理念之中，既是從理論認知層面予以指導內部控制未來新理論的構筑，也是在實際操作中進一步推進內部控制實務程序，方法等的躍升。

參考文獻

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