SJM公司KPI績效考核存在的問題及對策分析
——基于OKR工具的導入

許 白

一、OKR較KPI的優勢

KPI（Key Performance Indicator），即關鍵績效指標，是指企業將戰略目標決策經過層層分解，產生可操作性的戰術目標，通過將企業戰略轉化為內部過程和活動，來增強企業的核心競爭力，使企業持續的取得高效益。

OKR（Objectives and Key Results）即目標和關鍵成果，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

相較于KPI，OKR的優勢體現在如下幾個方面：

（一）在目標設置方面

KPI強調自上而下的層層分解目標，進行自上而下的管理，而OKR更為鼓勵員工由下而上自行設立目標和關鍵成果，鼓勵員工進行自我管理；KPI強調要什么考什么，而OKR鼓勵員工設立有野心、難度大的目標； KPI只關注上下對齊，而OKR既和領導團隊實現上下對齊，同時也和你所依賴的團隊或者依賴你的團隊實現水平對齊。

（二）在評分和評級方面

OKR不以考核為目的。目標是設計來激發團隊達到成長和創新的新高度的，關鍵結果則通過客觀量化手段讓我們知道是否達成了目標。OKR結果不與晉升掛鉤。KPI通過各項指標考評，其最終對員工工資、晉升以及收入產生直接影響。

（三）在績效溝通方面

KPI在一個績效考核周期結束后對績效考核結果進行反饋溝通，OKR強調在季度中間隨時保持對進度的評估，如果發現問題，及時集中資源讓團隊重回正軌，或者如果它們已經超越期望，那就可以騰出部分精力去幫助其他人完成他們的KR，從而促使整個團隊KR的完成。

二、SJM公司KPI績效考核方案簡介

SJM公司是一家經營管理農副產品批發市場的公司，由蔬菜批發市場、水產批發市場、食品批發城、凍品批發市場、肉食批發市場5大專業批發市場及1個綜合倉儲物流區組成。整個公司員工約400人。

該公司自2014年下半年起開始實行基于KPI的績效考核管理辦法。SJM公司的績效考核自上而下實施，首先由高管確定公司戰略目標，然后再將其層層分解，繼而形成每位員工的績效考核指標。每位員工的績效考核指標分為行為性效標及特征性效標兩大類，其中行為性效標由具體的關鍵績效行為、流程提煉，特征性效標由抽象的勝任力特征提煉。SJM公司以季度為單位，按照每位員工的績效考核表對員工進行考核，首先由本人自評打分（權重占比30%），然后再由直接上級打分（權重占比70%），再根據每項指標的權重及得分核算出整體得分。SJM公司的績效考核方案中將整體得分分為“優秀”、“良好”、“合格”、“差”及“很差”五檔，并以此對應相應的績效考評處理辦法，包括績效工資的發放數額及相應晉升、調薪、培訓及解除勞動關系等人事處理辦法。

每位員工的績效考核指標每年更新調整一次?？冃Э己吮矸侗砣缦拢?/p>

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三、SJM公司KPI績效考核存在的問題

由于SJM公司的績效考核由上而下推行，得到了公司領導層面強有力的支持，再加上原有薪資不變，績效工資是額外增加部分，因而一開始也得到了員工的積極響應。然而隨著績效考核的運行實施，其基于KPI設計的弊端也逐漸暴露，具體體現在如下幾個方面：

（一）在目標設置方面

在設置目標時，為了使結果光鮮，對目標難度有所保留，傾向于選擇易于得到高分但與組織長遠發展無益的目標，嚴重妨礙了企業追求更高目標；

由于目標是由上自下設立，員工不能充分認同該目標，也不清楚自身工作與公司整體目標實現的關系，導致員工積極性不高，歸屬感與使命感降低；

由于KPI只設立了個人目標，而沒有與本部門或其他部門相關人員的的聯動，在涉及交叉事務時經常出現推諉扯皮現象。

（二）在評分和評級方面

由于KPI過于注重考核以及相對應的人事處理辦法，使得績效考核失去了它的初衷——改進績效，變成單純為了考核而考核。實際操作中，為了高分或者平均主義，出現種種怪現象，例如：

逐漸出現打分過高以及分數值趨于一致的趨勢。在推行強制比例分布后，又出現部門員工輪流坐莊的現象；

績效評價與員工實際工作表現兩張皮，即績效評價與員工實際工作表現不一致，無論員工實際工作表現如何，績效評價都為優秀或者良好。

這樣使得績效考核失去意義，既區分不出績效優秀以及績效待改進人員，也無法為后期的晉升、調薪、培訓、處罰或者解除勞動關系等人事工作提供依據，績效考核成為一場數字游戲。

（三）績效溝通方面

績效溝通流于形式。由于人為原因導致目標設置的不科學性以及評分時的隨意性，導致無法進行有效績效溝通；績效溝通只在績效考核周期結束時進行，存在嚴重滯后性，未能及時發現員工績效中存在的問題，進而對其進行反饋與指導及時止損。

四、SJM公司導入OKR方法的績效改進

由于OKR可以在上述目標設置、評分和評級、績效溝通三個方面彌補KPI的不足，因而可以在考核體系中導入OKR方法，將二者融合，從而達到改善績效考核方案的目的。

（一）在目標設置時導入OKR

對于員工重復性的工作內容一般以 KPI 的形式來體現，強調用考核量化結果來說話。而對于每月變化的、有挑戰、創新性的工作內容則采用OKR的形式體現。鼓勵員工自主制定OKR，從“要我做”轉變為“我要做”，明確自身工作對于整個公司目標實現的意義。制定OKR時需要本部門及其他部門相關人員的參與，并將該結果在公司范圍內公開，以實現目標的上下左右對齊?？梢愿鶕岸嗽怼保渲蠯PI指標占比20%，OKR指標占比80%。

（二）在評分和評級方面

通過導入OKR，弱化考核，強調過程管理，關注關鍵結果及目標的達成。其中個人的考核結果只涉及績效輔導、績效培訓，個人的績效獎金不直接與個人的考核結果掛鉤，而是與團隊整體考核結果掛鉤。調薪、晉升除了考慮全年各季度考核結果，還需重點考察勝任力素質。其中前者占30%，后者占70%。

（三）在績效溝通環節導入OKR的周例會、季度中期審視會議、季度評估會議

周例會需要達到三個目的：評估進度；在問題爆發前識別潛在風險；明確工作優先級，確保團隊持續聚焦OKR。周例會是一個以學習為基調的非正式評估，團隊成員在會上分享他們在達成OKR過程中遇到的困難，團隊領導通過周例會了解團隊成員的情緒狀態并進行安撫與輔導。會議結束時，每個團隊成員都應該充分理解其他同事在下周的關注重點，并提供一切必要的幫助，以確保團隊目標被穩步推進。

季度中期審視會議與周例會基本一致，但需要更多關注狀態確認，即放棄某些不切實際的目標，提高其他一些目標的優先級并確保其資源投入或是中途刷新OKR。

季度評估會議是考核季度末進行的客觀正式的評估。需要弄清“做到什么程度”和“怎么做到這個程度的”。這個環節需要對每一個KR進行評級或打分，同時引發大家的積極討論，提出新的假設并驗證其假設，最后制定出下一個季度的OKR。