淺論現代企業經營管理模式的構建

【摘要】結合企業的經營管理模式，以及企業經營管理潛在的問題，從完善企業管理體制，理順組織關系，建立并完善企業經營績效評價體系，構建企業整體激勵機制等方面，對現代企業經營管理模式的構建進行了論述。

【關鍵詞】現代企業 經營管理模式 構建

經營管理模式是企業根據企業的經營宗旨，為實現企業所確認的價值定位所采取某一類方式方法的總稱。包含三方面的內容：一是確定企業實現什么樣的價值，也就是在產業鏈中的位置;二是企業的業務范圍;三是企業如何來實現價值，采取什么樣的手段。根據業務范圍可以劃分兩類經營管理模式：單一化經營管理模式（又稱專業化經營）和多元化經營管理模式。

1企業的經營管理模式

以國有企業為例，在國有企業改制上市過程中，將原有國有企業核心業務及相關資產剝離、重組、改制后上市，其余未上市部分的資產和業務形成的企業被稱為存續企業。國有存續企業的形成，實質是將非核心業務、大量低盈利能力的資產及阻礙國有企業深化改革的主要矛盾和困難“遺留”在存續企業里。

國有企業是勝利油田存續部分的改制企業，是由多家企業通過股份化，重組、改制、整合而成的企業性企業，其經營管理模式為多元化經營管理模式。 這種經營管理模式，必然繼承了存續企業中的許多先天不足，沒有從根本上解決國有企業存在的問題。

2企業經營管理潛在的問題

以國有企業為例，很多國有企業并非嚴格意義上母子公司體制，即分公司不是母公司出資，而是由多家不同的企業整合，母子公司管理的責權利模糊，公司管理整體效應差，這種模式出現一些管理上的隱憂。

資產質量差、設備老化、技術水平偏低。企業沒有先進的技術，核心業務缺乏競爭力，創新能力嚴重不足。人員管理壓力大 。企業中存在一定的富余人員，而且人員結構冗余與結構性短缺并存。企業化經營體制尚未真正建立，管理模式模糊，職能錯位;管理層對分散經營的各子公司管理手段、方法尚不明確、不完善，監管不到位。

3現代企業經營管理模式的構建

3.1完善企業管理體制，理順組織關系

要明確母子公司的關系，通過資本聯結紐帶，完善企業功能，規范企業成員的權利和義務，充分發揮企業的整體優勢。

企業公司是以母公司為核心、子公司為成員的經濟組織，母公司是一個具有生產經營和資本營運、實施企業發展戰略、協調成員單位等多種功能的公司制企業。主要作用是依照法律程序和企業章程，組織制定實施企業的長遠規劃和發展戰略;決定企業內部的重大事項;協調成員單位之間的關系。而作為子公司，應當服從企業的整體發展戰略，自覺接受出資人的監管，確保企業整體目標的順利實現。

3.2建立并完善企業經營績效評價體系

企業經營績效考核評價的目的是科學的評判企業經營成果，正確引導企業經營行為，幫助企業尋找經營差距及產生的原因，促進企業加強經營管理，提高經濟效益，降低風險，是保障企業戰略實現的一種有效途徑。

企業必須科學地制定企業的發展戰略，通過經營績效考核體系使企業內各成員單位的目標都能和企業的目標一致，避免企業內各成員單位各自為戰，通過建立戰略性的績效考評體系，在企業各成員單位之間創造協同效應，使企業的戰略目標轉化為成員單位的日常行動，從而實現整個企業的健康持續發展。

（1）把全面預算作為企業經營業績評價的依據和標準。企業根據戰略目標制定全面經營預算，通過全面預算管理體系對企業的資源進行有效的分配，同時制定全面的企業經營計劃，指導企業進行經營管理。為了保證企業戰略目標的實現，企業可以以行業優秀企業為標桿為每個經營指標設立一個具有挑戰性的目標值作為主要的經營指標，全面預算所確立的主要經營指標是企業經營績效評價的基本依據。

（2）加強對子公司的綜合治理。加強對子公司管理，宏觀上應采取綜合治理的辦法。即從考核、權限入手，同時根據企業和業務的不同情況進行權變的設計。從而使管理控制比較全面、扎實，同時可以留有余地，達到松緊適中的管理目標。

績效考核控制。業績控制是最重要的控制手段，應組建一支良好的績效評價團隊，緊緊圍繞企業戰略，健全績效管理體系，設置評價指標，包括收益性指標、資產運營效率指標、債務風險指標等。考核指標設計要照顧到不同子公司具體情況，并要注意到指標的科學性、先進性、可操作性，防止偏離實際情況使考核走向消極，結果造成內部的不公平，影響了各子公司的活力。

權限控制。權限控制規定了子公司享有何種權限，權限控制目的是規范管理者，針對子公司經營活動中的重大決策行為進行控制。母公司應該控制的權限有：對外投資權;重大資本性支出權;重大資產處置權;重大合同、擔保、信用政策;年度預算;重大技術改造和基建。目的也是為了防范子公司經營風險，但是這種控制的額度松緊有時會直接影響子公司的積極性。總體來說，權限控制是管理控制的重要手段，但也是一把雙刃劍，在對子公司嚴格控制的同時，也極易挫傷子公司的經營積極性。所以，權限控制必須合理設置、審慎分析。

3.3構建企業整體激勵機制

在現代企業中，企業激勵范疇應該包括所有利益相關群體。具體可以劃分為：權益層、經營層和操作層。權益層指通過對企業投資（包括人力資本投資與非人力資本投資），并以法定途徑獲得企業所有權的整個群體。在通常情況下，權益層即企業所有股權持有人。經營層指在企業中專事決策、計劃、組織、協調與控制等職能的群體。這是現代企業中不可或缺的事實上的控制者。企業經營層對企業效率起著決定性的作用，因而，是企業激勵的主要對象。操作層指在企業計劃范圍內，負責企業技術創新、生產服務等具體操作環節的所有人員。在具體企業生產經營過程中，實際上就是除經營層以外的所有人員。這一群體數量多，占企業人員比重大。在國有企業的現實經濟活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，由于全員持股，企業經理和員工既屬權益層，又屬經營層或操作層。

企業整體有效激勵可以通過產權、組織以及補償等三種途徑來實現，它們相輔相成，互為補充，構成對現代企業完整的激勵體系。此外，企業文化也是不可或缺的激勵因素。

總之，企業只有不斷強化基礎管理，在經營中提升管理水平、提高運營效率、提高經營質量，在總公司的調控下各成員單位相互協作，使整個企業充滿活力，才能使企業健康、和諧可持續發展。

作者簡介：袁彬（1974—），男，四川省安岳縣人，大學本科，政工師，勝利油田車輛管理中心。