差異化戰(zhàn)略：高速公路平臺(tái)組織管控優(yōu)化方向

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面對(duì)快速變化的經(jīng)濟(jì)社會(huì)狀況，高速公路平臺(tái)在主營(yíng)業(yè)務(wù)之外推動(dòng)自身多元化的發(fā)展，尋求新的壯大空間與盈利水平。在不同業(yè)務(wù)上，應(yīng)避免一刀切的管控方式。高速公路平臺(tái)要推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，堅(jiān)持“權(quán)變管理、分而治之”，確認(rèn)不同業(yè)務(wù)管控重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)資源利用、價(jià)值創(chuàng)造最大化。

高速公路平臺(tái)管控特點(diǎn)及問(wèn)題

高速公路平臺(tái)發(fā)展多元業(yè)務(wù)，跨產(chǎn)業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力主要有3個(gè)原因。

首先，高速公路具備雙重屬性。政府以財(cái)政收入投資建設(shè)高速公路，就社會(huì)屬性來(lái)說(shuō)是一種公益性質(zhì)的公共物品；另一方面則是盈利性，20世紀(jì)80年代我國(guó)各地大規(guī)模的公路建設(shè)興起之時(shí)，當(dāng)時(shí)由于國(guó)家財(cái)力不足，建立了公路收費(fèi)制度，通過(guò)對(duì)過(guò)路車(chē)輛收費(fèi)來(lái)償還公路投資的銀行信貸，其后又因引進(jìn)社會(huì)資本參與投資而出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)性公路，允許投資方通過(guò)收費(fèi)經(jīng)營(yíng)一定時(shí)間，并在約定年限到期后收回經(jīng)營(yíng)權(quán)。

其次，高速路網(wǎng)資源優(yōu)勢(shì)突出。隨著國(guó)家多項(xiàng)區(qū)域性戰(zhàn)略，如自貿(mào)區(qū)、一帶一路、長(zhǎng)三角一體化、粵港澳大灣區(qū)等逐步推進(jìn)，高速公路作為區(qū)域發(fā)展的命脈之一，其建設(shè)愈發(fā)重要，省級(jí)高速公路平臺(tái)加快建設(shè)腳步，通車(chē)?yán)锍坛食掷m(xù)上升趨勢(shì)。豐富的路網(wǎng)資源前后連接著多個(gè)產(chǎn)業(yè)，形成完整產(chǎn)業(yè)鏈條，高速公路平臺(tái)依托其路網(wǎng)延伸其他業(yè)務(wù)，具有突出優(yōu)勢(shì)。

最后，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換升級(jí)速度加快。高速公路平臺(tái)一般經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為高速公路建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理、服務(wù)區(qū)管理等。高速公路以收費(fèi)業(yè)務(wù)為主的盈利受到收費(fèi)政策、土地價(jià)格等方面限制，面對(duì)發(fā)展越來(lái)越快的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，為尋求新的盈利空間，高速公路平臺(tái)在堅(jiān)持以高速公路建設(shè)為主的基礎(chǔ)上，發(fā)展多元輔業(yè)具有可行性與必要性。

山東高速集團(tuán)除高速公路外，還發(fā)展鐵路運(yùn)營(yíng)、物流產(chǎn)業(yè)、港口航運(yùn)、建設(shè)施工、金融保險(xiǎn)及資源地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。

綜上，省級(jí)高速公路平臺(tái)多已采取舉措，發(fā)展相關(guān)或不相關(guān)性多元業(yè)務(wù)。山東高速集團(tuán)除高速公路外，還發(fā)展鐵路運(yùn)營(yíng)、物流產(chǎn)業(yè)、港口航運(yùn)、建設(shè)施工、金融保險(xiǎn)及資源地產(chǎn)等業(yè)務(wù)；湖北交投集團(tuán)涵蓋綜合交通基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)、現(xiàn)代物流、新城開(kāi)發(fā)、新能源、智能交通、金融業(yè)務(wù)、交旅融合等產(chǎn)業(yè)板塊。集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)間本身屬性不同，在發(fā)展階段、發(fā)展模式等方面有所差異，集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)線(xiàn)、下屬公司間的關(guān)系存在一定問(wèn)題，未來(lái)發(fā)展需進(jìn)一步厘清關(guān)系，解決管控中出現(xiàn)的弊病。

在浙江省交通投資集團(tuán)戰(zhàn)略部署下，浙江滬杭甬高速公路股份有限公司將進(jìn)一步發(fā)揮投融資平臺(tái)作用，打造成為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)投資中心。圖為滬杭甬高速公路。

總部定位不清，集團(tuán)戰(zhàn)略不明晰

企業(yè)集團(tuán)總部是生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)決策、投資發(fā)展的最終決定者，對(duì)于下屬公司及各業(yè)務(wù)線(xiàn)擁有資源分配權(quán)、組織管控權(quán)。集團(tuán)整體戰(zhàn)略及定位在整個(gè)企業(yè)發(fā)展中居于核心地位，是引領(lǐng)組織前進(jìn)，規(guī)范組織管控的準(zhǔn)則。如湖北交投集團(tuán)將戰(zhàn)略定位為綜合交通基礎(chǔ)設(shè)施投資運(yùn)營(yíng)商、產(chǎn)業(yè)資本投資經(jīng)營(yíng)商。

高速公路集團(tuán)通常是由政府出資組建的國(guó)有獨(dú)資交通建設(shè)或投融資企業(yè)，隨著交通建設(shè)在國(guó)家發(fā)展中地位加重，其規(guī)模也在發(fā)展壯大。集團(tuán)之中，往往設(shè)立全資子公司、控股子公司及參股公司等，分別負(fù)責(zé)或開(kāi)展不同業(yè)務(wù)，集團(tuán)總部需要對(duì)下屬公司進(jìn)行管理。高速公路集團(tuán)總部定位影響著子公司發(fā)展，在實(shí)際操作中卻存在定位不清的弊病，弱化了自身監(jiān)督管控的功能。

組織管控僵化，管控模式一刀切

集團(tuán)管控類(lèi)型劃分流傳最為廣泛的是“集團(tuán)管控三分法”理論，即財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型與運(yùn)營(yíng)管理型。由于管控模式各有優(yōu)缺，且業(yè)務(wù)之間的差異性較明顯，因此規(guī)模較大、涉及業(yè)務(wù)較多的集團(tuán)通常采取一主多元的管控模式。

高速公路集團(tuán)在組織管控中容易忽略子公司或分公司業(yè)務(wù)線(xiàn)之間的差異。企業(yè)特性決定了其在高速公路建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中采取嚴(yán)格管控；但其他業(yè)務(wù)容易陷入同樣的管控模式，而未考慮發(fā)展階段、特征與資源需求、市場(chǎng)環(huán)境。一刀切、一攬子式的管控為集團(tuán)培育壯大帶來(lái)結(jié)構(gòu)性阻礙。

橫向協(xié)調(diào)不足，扁平化亟待推進(jìn)。無(wú)論是體制內(nèi)或外均有條塊協(xié)調(diào)上的問(wèn)題，縱向集中管理、橫向部門(mén)分散，互相之間有效溝通缺乏，具體事項(xiàng)合作難以達(dá)成。層級(jí)節(jié)制的管控模式雖可加強(qiáng)集團(tuán)總部權(quán)力集中程度，但泛互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，組織管控、人員管理需加強(qiáng)扁平化，在權(quán)責(zé)劃分下進(jìn)一步提高管理效率。

高速公路集團(tuán)組織架構(gòu)較為繁冗，往往采取設(shè)置多層級(jí)子公司或分公司進(jìn)行逐層集中管理的模式，由此形成的指令鏈條過(guò)長(zhǎng)。集團(tuán)總部部門(mén)，各分、子公司間協(xié)調(diào)機(jī)制未完善，權(quán)責(zé)劃分缺少明確規(guī)范，總部資源與各業(yè)務(wù)之間對(duì)接存在較明顯限制。推動(dòng)組織管控中的扁平化管理是企業(yè)總部組織管控優(yōu)化的方向之一。

組織管控 如何達(dá)成差異化戰(zhàn)略

集團(tuán)公司管控首先要明確集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式；其次要在管控模式下厘清各下屬公司的角色定位和職能劃分、組織架構(gòu)形式的選擇、集團(tuán)總部對(duì)資源的配置方式、績(jī)效管理體系的建立。高速公路集團(tuán)發(fā)展多元業(yè)務(wù)，布局不同產(chǎn)業(yè)后逐漸設(shè)置各類(lèi)下屬公司與部門(mén)，形成較長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈條。一主多元、多輪驅(qū)動(dòng)下，如何匹配不同業(yè)務(wù)特性，結(jié)合集團(tuán)總部戰(zhàn)略指導(dǎo)形成差異化的管控模式，可從以下方面切入。

明確功能定位，厘清總部整體戰(zhàn)略

總體戰(zhàn)略關(guān)乎下級(jí)執(zhí)行結(jié)果，集團(tuán)總部戰(zhàn)略及功能定位影響著下屬公司及業(yè)務(wù)線(xiàn)、產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)總部承擔(dān)著戰(zhàn)略制定的重任，包括但不限于投資、財(cái)務(wù)、人力、績(jī)效等。對(duì)于人、財(cái)、物等各種戰(zhàn)略資源，總部可進(jìn)行分配并以此推動(dòng)下屬企業(yè)與業(yè)務(wù)的發(fā)展。

明確總部功能定位，需通盤(pán)考慮平臺(tái)內(nèi)部條件與外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)文化及風(fēng)格，分析下屬公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。與傳統(tǒng)的單一業(yè)務(wù)型企業(yè)不同，高速公路集團(tuán)目前業(yè)務(wù)板塊較多、涉及領(lǐng)域較廣，因此對(duì)于總部功能定位更高，其應(yīng)為業(yè)務(wù)子公司創(chuàng)造增值的有利條件，助力于培育各業(yè)務(wù)線(xiàn)與下屬公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如齊魯交通發(fā)展集團(tuán)明確了“總部管資本、定戰(zhàn)略、控風(fēng)險(xiǎn)”的總體設(shè)計(jì)；在浙江省交通投資集團(tuán)戰(zhàn)略部署下，浙江滬杭甬高速公路股份有限公司要進(jìn)一步發(fā)揮投融資平臺(tái)作用，打造成為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)投資中心。

管理因應(yīng)權(quán)變，采用差異管控模式

集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中的整體戰(zhàn)略并非一成不變，而其組織管控模式也需考慮多種因素，因應(yīng)而變、適應(yīng)發(fā)展。集團(tuán)之下業(yè)務(wù)板塊之間屬性不同，產(chǎn)品、資源、客戶(hù)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各具特點(diǎn)；分、子公司規(guī)模不一，專(zhuān)業(yè)、技能、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)等人員特性存在差異。因此，當(dāng)突出多元化企業(yè)集團(tuán)差異化管控特征，啟動(dòng)實(shí)施差異化管控體系建設(shè)。

完善差異化授權(quán)體系，以突出差異化、合理解決企業(yè)需求為原則，高速公路平臺(tái)在原有高速公路建設(shè)、運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)上發(fā)展的多元輔業(yè)，可采用與主營(yíng)業(yè)務(wù)及直屬中心不同的管控模式。首先可以明確不同業(yè)務(wù)或分、子公司的類(lèi)型。按照業(yè)務(wù)或子公司間關(guān)聯(lián)度、對(duì)集團(tuán)總部的績(jī)效貢獻(xiàn)兩個(gè)維度，可將業(yè)務(wù)及子公司分為支持型、主導(dǎo)型、培育型及支柱型。關(guān)聯(lián)度高意味著可帶動(dòng)其余業(yè)務(wù)或子公司發(fā)展，總部績(jī)效貢獻(xiàn)大意味著可推動(dòng)集團(tuán)整體發(fā)展。

主導(dǎo)型：關(guān)聯(lián)度高，貢獻(xiàn)大，帶動(dòng)業(yè)務(wù)、其他子公司及集團(tuán)發(fā)展，成熟且具有重要作用。

支柱型：關(guān)聯(lián)度低，貢獻(xiàn)大，可為集團(tuán)帶來(lái)銷(xiāo)售收入、現(xiàn)金流等經(jīng)濟(jì)效益。

支持型：關(guān)聯(lián)度高，貢獻(xiàn)小，一般通過(guò)為主導(dǎo)型與支柱型公司服務(wù)來(lái)為集團(tuán)做貢獻(xiàn)。

培育型：關(guān)聯(lián)度低，貢獻(xiàn)小，屬于新興產(chǎn)業(yè)或是集團(tuán)為掌握戰(zhàn)略性資源進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)布局。

主導(dǎo)型業(yè)務(wù)或子公司通常采取戰(zhàn)略管控或運(yùn)營(yíng)管控。主導(dǎo)型業(yè)務(wù)或子公司是集團(tuán)矩陣的核心，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)管控，分權(quán)程度低的戰(zhàn)略管控或運(yùn)營(yíng)管控是可選的管控模式。

支柱型業(yè)務(wù)或子公司通常采取投資管控或核心資源管控。支柱型業(yè)務(wù)或子公司為集團(tuán)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，在關(guān)聯(lián)程度均較低的情況下，如成熟度低可采取核心資源管控，成熟度高則可采取投資管控。

支持型業(yè)務(wù)或子公司通常采取戰(zhàn)略管控或運(yùn)營(yíng)管控。基于支持型業(yè)務(wù)或子公司對(duì)于集團(tuán)和其他業(yè)務(wù)的支持功能，在提升其服務(wù)、支持運(yùn)行效率上，戰(zhàn)略管控及運(yùn)營(yíng)管控模式更適合。

業(yè)務(wù)及子公司分類(lèi)矩陣（引用自《戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)視角下集團(tuán)子公司的差異化管控》）

管控模式選擇矩陣（引用自《戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)視角下集團(tuán)子公司的差異化管控》）

高速公路運(yùn)營(yíng)收入端受到收費(fèi)政策的壓制，上升空間比較小，而成本端受到來(lái)自土地使用費(fèi)、原材料、人工等因素的上漲影響，整體運(yùn)營(yíng)的利潤(rùn)率逐漸下降。（攝影： 趙廣亮）

培育型業(yè)務(wù)或子公司通常采取核心資源管控。培育型業(yè)務(wù)或子公司處于發(fā)展初期，需要集團(tuán)持續(xù)投入資源保證其發(fā)揮可持續(xù)功能，助力其成為新的支柱業(yè)務(wù)。

差異化管控關(guān)系與重點(diǎn) 以X交通集團(tuán)為例

X交通集團(tuán)于2015年掛牌成立，2016正式運(yùn)營(yíng)，主要負(fù)責(zé)所轄高速公路的運(yùn)營(yíng)管理，承擔(dān)本省政府賦予的重大交通項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的非公路類(lèi)交通資產(chǎn)進(jìn)行盤(pán)活整合和運(yùn)營(yíng)管理，是省政府交通運(yùn)輸事業(yè)發(fā)展的投融資平臺(tái)。

產(chǎn)業(yè)概況

目前X集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上實(shí)行兩大戰(zhàn)略。一則做強(qiáng)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，充分發(fā)揮建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、管理的優(yōu)勢(shì)，建設(shè)國(guó)內(nèi)最優(yōu)質(zhì)的高速公路，適時(shí)進(jìn)軍港口碼頭和倉(cāng)儲(chǔ)物流等領(lǐng)域；二則做大新興產(chǎn)業(yè)，大力發(fā)展信息工程、油氣銷(xiāo)售、特色餐飲、商超、物流配送、光伏發(fā)電、電動(dòng)汽車(chē)充電與高速公路相關(guān)聯(lián)的新興產(chǎn)業(yè)。

X集團(tuán)積極推進(jìn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)多元化。做好傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)板塊，如高速公路建設(shè)及運(yùn)營(yíng)，主要目的是保持收費(fèi)額和現(xiàn)有服務(wù)項(xiàng)目收益持續(xù)增長(zhǎng)，進(jìn)而依托工程項(xiàng)目建設(shè)和集團(tuán)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，建設(shè)資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，積累經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)拓金融地產(chǎn)、文化傳媒等板塊。

差異化管控

為提高集團(tuán)管控效能化，X集團(tuán)采用了對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊、子公司進(jìn)行差異化管控的方式。X集團(tuán)的主導(dǎo)型業(yè)務(wù)為高速公路建設(shè)開(kāi)發(fā)及運(yùn)營(yíng)管理；支柱型業(yè)務(wù)為高速公路運(yùn)營(yíng)管理及金融投資等；支持型業(yè)務(wù)主要是交通基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域及智慧交通的投融資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)與管理，交通運(yùn)輸相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)研發(fā)轉(zhuǎn)化服務(wù)；培育型業(yè)務(wù)則是新能源、新材料及綠色化工等。

按照管控模式劃分，對(duì)于高速公路運(yùn)營(yíng)管理公司及存量開(kāi)發(fā)領(lǐng)域組建的權(quán)屬公司，主要采取運(yùn)營(yíng)管控，便于集中資源優(yōu)勢(shì)、避免重復(fù)建設(shè)、發(fā)揮規(guī)模效能；對(duì)于設(shè)計(jì)院、監(jiān)理公司、參控股公司及新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域組建的權(quán)屬公司，主要采取核心資源管控或戰(zhàn)略管控，便于提高經(jīng)營(yíng)靈活性。

（本文摘編自正略咨詢(xún)微信公眾號(hào)）