轉型發展，高速公路企業怎么做？

當前，高速公路投資平臺正在業務規模與業務種類上尋求突破。本文歸納總結了北京市首都公路發展集團有限公司、江蘇交通控股有限公司、江西省高速公路投資集團有限責任公司的經驗和做法，供行業參考。

打造具有首發特色的市場化經營機制

文|北京市首都公路發展集團有限公司董事長 張閩

融合發展鑄“合力”:聚指成拳、協同共進

首發集團牢固樹立“一盤棋”思想，均衡協同五大板塊，建立道路交通領域全壽命周期、全產業鏈的業務模式，提升“走出去”的組織性、協同性。

實施企業合并重組。2016年8月，原首發集團與公聯公司實施合并重組，成為全國首家將高速公路與城市道路統籌建設、運營管理的企業，形成首都道路路網協調發展的優勢，提升了區域道路交通建設運營的核心競爭力。

推進產業重組融合。對于具有發展基礎和潛力、市場前景良好的企業，通過增資、增信等措施支持企業做強；對存在同業競爭、業務領域交叉重疊的企業實施重組，持續整合相關資源，做優各業務板塊。

促進產融互動發展。突出投資引領作用，將投資作為集團拓展產業鏈和培育新業務單元的重要手段，同時借助產業資源優勢，為投融資業務的發展提供支持。統籌協調產業鏈上下游業務，攜手區域同行，創新合作模式和利益分享機制，推動錯位協作與融合發展。

創新發展添“動力”：培育引擎、多輪驅動

首發集團堅持“創新戰略”，通過科技創新、管理創新、品牌創新，利用首發標準、首發管理、首發品牌的滲透力和影響力，在深化改革和市場化浪潮中不斷提升企業價值。

北京五環路香泉橋

實施科技創新，制定首發標準，構筑未來更加智慧的道路交通體系。首發集團主導或參與收費公路聯網收費系統、道路運輸與交通信息技術等幾十項行業標準的制定，推動行業標準規范的建立。積極推進智慧公路建設，于2018年年底，在延崇高速公路成功試驗全國首例高速公路自動駕駛和車路協同智能駕駛項目。下一步，首發集團將總結經驗，結合工程及周邊環境特點，開展京雄高速智慧公路建設。以“互聯網+”、交通大數據整合為切入點，加快構建智慧、高效、大數據驅動的路網管理與決策新模式，實現道路運營管理和交通控制的現代化。

全面提升管理質量和效率，提高綜合管理規范化水平。強化首發集團內控體系建設，通過內控評價完善全面風險管理，努力降低企業經營風險。加強全面預算管理，完善綜合預算體系，對落實集團戰略規劃和經營發展計劃形成有效支持。加快企業信息化基礎設施集約建設，推進集團信息資源集約共享。推動體制機制、經營模式等方面創新，完善容錯糾錯機制。

推進品牌創新，打響首發品牌，構建業內具有影響力的品牌體系。首發集團以品牌建設引領文化建設，以文化建設保證品牌鑄造，逐漸凝煉形成了“適需服務、暢行高速”的集團文化品牌，并在實踐中形成了各具特色、豐富多彩的子品牌。

開放發展引“外力”：順勢而為、合作共贏

首發集團在練好“內功”的同時，主動順應政策形勢和企業發展需要，積極引進“外力”，努力提升內外部發展合力。

探索新交通基礎設施建設投融資長效模式。積極跟進政策動向，配合政府部門，研究授權經營、參與PPP項目等多種投資建設模式的可行性，加強與金融機構合作創新，努力促成首都高速公路、城市道路投融資長效機制的完善。

積極推進混合所有制改革。結合“走出去”戰略，以自身優勢資源為依托，在部分子企業引入具備行業影響力、實力雄厚的戰略投資者，在資金、技術、人才、管理等方面實現資源共享、優勢互補，進而實現互惠共贏。

不斷完善市場化經營機制。通過混改、參與PPP項目、產業“走出去”，在與各類企業的合作中學習借鑒，引入市場運作經驗和具有活力的生產經營機制，做到“運營”向“經營”思維轉變，努力提升企業經營效率和效益，實現國有資產的保值增值。

京承高速公路

三方面解決財務可持續問題

目前，首發集團面臨的最大問題是財務的可持續性。高速公路運營入不敷出，通行費收入無法覆蓋投資的問題越來越嚴重，一旦負債率達到臨界點，資金鏈將無法支撐。如何保證可持續性最為關鍵。首發集團主要從三方面來解決。首先，與北京市委市政府及有關部門保持密切溝通，爭取形成有利于公路企業發展的方案，從之前的ABO授權經營，到現在的“一路一平衡”方案，近兩年，首發集團一直在做研究。其次，采用政府還貸修路。一些投資比較大的工程，通過收費還貸或者政府投資都無法承擔，只有通過政府還貸的模式，才能有資金施工。最后，利用原有的燃油稅補貼。首發集團自成立起，每年都有一定的燃油稅補貼，共持續30年，以前作為項目資本金，現在作企業資本金在使用。

——北京市首都公路發展集團有限公司副總經理 徐術通

一主兩翼 雙輪驅動

文|江蘇交通控股有限公司董事長 蔡任杰

泰州大橋

四個維度 化解三大難題

當前江蘇交通控股有限公司（簡稱“江蘇交控”）既面臨加快構建中國交通運輸的發展機遇期，同時也面臨投資規模大、負債規模高的關鍵期，也是防范風險、撤站攻堅的改革期。基于這“三個期”，江蘇交控面臨三個問題：第一個問題錢從哪里來？通過分析，2018年至2022年，江蘇交通需要1萬億元投資，其中江蘇交控需要出資3000億元，這個錢如何解決？第二個問題是撤站之后的人員往哪里去？第三個問題是風險，險從哪里防？針對這三大難題，江蘇交控從幾方面開展了工作。

首先江蘇交控重新定位公司發展戰略，提出“一主兩翼”“雙輪驅動”，是以經營性綜合大交通投融資為主體、金融和“交通+”為兩翼的“一主兩翼”發展格局，以資本運營和資產運營為“雙輪驅動”。通過“雙輪驅動”，調機構，促轉型，保增長，簡單地可以歸納為四個維度。第一是寬度，即“寬度一厘米”的基本方向，江蘇交控將聚焦交通這個主業，圍繞高速、鐵路、港口、航空等領域發展；第二是深度，即“深度一百米”的發展內涵，發揮工匠精神，通過科技創新，商業邏輯創新和管理創新降資本、創效益，把資源優勢變成效益；第三是長度，即“長度一千米”的產業布局，圍繞綜合交通延伸產業鏈，發展路域經濟，發展“交通+金融”“交通+能源”“交通+物流”“交通+旅游”“交通+文化傳媒”“交通+數據”等；第四是高度，即“高度一萬米”的戰略定位，立足成為“具有國際視野、國內一流的綜合大交通國有資本投資公司”的目標。圍繞以上發展定位調整布局后，江蘇交控的效益將得到快速提升。

江蘇交通控股有限公司承擔的四項職責

五方面發力 解決“錢從哪里來”

首先，建議江蘇省委省政府盡快將江蘇交控，變成全省綜合大交通運營資本投資公司，主要做好“三個三”。做好“三個主渠道”，聚焦綜合交通，做好資本投入主渠道；將江蘇交控的財務公司變成銀行，搭建綜合大交通資金統籌的主渠道；跳出高速公路建設運營，圍繞綜合交通建立資源整合的主渠道。做好“三個爭取”，爭取國家政策支持；爭取更多省委省政府的優質資源；爭取更多的社會資本參與江蘇的綜合交通建設。做好“三個怎么”，怎么把資源變成資產，怎么把資產變成資本，怎么把資本變成資金。

其次，怎樣利用好政府投資還貸的平臺。第三，如何利用好上市公司，江蘇交控通過寧滬高速公路這個上市公司整合資產，解決錢從哪里來的問題。第四，利用“交通+”概念。第五是降本增效。

實現三個轉變 科技創新最關鍵

未來高速公路需要大力發展科技創新，一方面，目前高速公路的路網容量越來越大，比如滬寧高速公路的流量已經趨于飽和，管理壓力日益增長。另一方面，老百姓出行需求正在提高，同時互聯網、物聯網、云計算、大數據、人工智能、區塊鏈等新一代技術層出不窮，對高速公路都提出了更高的要求。如果高速公路企業想要實現高質量發展，必須實現“三個轉變”，即從要素驅動向創新驅動轉變、從規模擴張向提高效益轉變、從傳統產業向現代服務業轉變。

實現“三個轉變”最重要的是創新，其中科技創新最關鍵。近幾年，江蘇交控圍繞科技創新、智能交通信息化，從怎樣打造更加繁榮、更具活力的高速公路產業生態圈，怎樣打造更加有效、安全、綠色的交通運行環境，怎樣使老百姓的出行更加美好等方面做了很多嘗試。

三大壓力下的“高速+”融合發展

文|江西省高速公路投資集團有限責任公司副董事長、總經理 謝德強

江西高投產業經營實中求優

目前，收費方式變化的壓力，比如無感化收費、撤銷高速公路省界收費站、入口治超、按車型收費等，是高速公路發展面臨的挑戰。投資收益變化也面臨壓力，以前江西省每建設1公里高速公路費用約為3300萬元，現在已上升到1.1億元，投資金額持續上升，但每公里的收益卻在持續下降。融資的壓力，目前江西省高速公路投資集團有限責任公司（簡稱“江西高投”）總資產4000多億元，總負債達到5900多億元。按照江西省三年行動計劃要求，未來江西省還需新改建1100公里高速公路，需要建設資金1200億元。

江西高投擬從幾方面著手，破解難題及壓力，首先，利用改革發展的紅利，比如利用地方專項債，最近江西省的幾條高速公路已經納入專項債。其次，利用自身的優勢，探索融資渠道，出資51億元設立高速財務公司；投資40.79億元成為江西銀行第一大股東，對廣發銀行完成出資112億元，成為江西唯一入股全國性商業銀行的企業；投資江西聯合股權交易中心成為并列第一大股東，投資1.5億元參股國開思遠投資基金。此外，在多元化發展方面，大力推動“高速+能源”“高速+旅游”“高速+地產”融合發展，穩步推進光伏、天然氣、加氣站等產業，光伏項目開創了國內高速公路大范圍、多類型光伏應用的先河，投資建設自駕車旅居車營地，先后開發完成了18個、120萬平方米、235萬平方米地產項目。

（本文根據作者在“高速公路企業高質量發展論壇”上的討論內容整理，有刪減，題目為編者所加。）