金融科技下半場：恐龍復活

王麗娟 王亭亭

“如果銀行不改變，我們就改變銀行！”當年支付寶來勢洶洶，馬云放出的豪言猶在耳側。

更早之前，還有一句假托比爾·蓋茨之口的危言流傳：“傳統商業銀行將成為21世紀的恐龍。”

時至今日，銀行還好嗎？

金融科技潮起，改變了原來金融服務的路徑依賴，將越來越多線下用戶轉移至移動終端。互聯網巨頭手握新興技術和巨額流量，一度與傳統金融機構尤其是銀行形成對壘之勢。

但科技再強大，金融的本質不改。新勢力滲透越深，往往越對傳統生出敬畏，比如風控，并不因網絡效應而能打折扣。

對壘正走向融合，誰也不敢再輕言“顛覆”。在金融業務持牌經營的強監管環境下，互聯網新勢力甚至紛紛“去金融化”，撤回科技服務的邊界，以低調的合作者姿態，把金融留給金融機構。

另一邊，銀行也真的改變了。由對“監管套利”的抵觸，到被動應戰，再到務實合作，乃至主動出擊：手持金融牌照、坐擁巨量資金、深諳監管規則，挾其諸多固有優勢，自主加大科技投入，革新體制機制，在金融科技下半場，正上演“王者歸來”。

無論是利用科技手段再造銀行流程，還是提出“開放銀行”戰略，抑或是單獨成立金融科技子公司，以及互聯網銀行的橫空出世，凡此種種，皆為宣告：金融，銀行仍是主力軍。

恐龍的復活，大象的轉身，可能比外界想象的來得更快一些。

主動出擊

據不完全統計，目前，興業銀行、招商銀行、建設銀行、民生銀行等近10家銀行設立了金融科技子公司，另有不少正在籌備中。這其中不僅有國有大行、股份制銀行，也有地方商業銀行。

許多銀行已經將發展金融科技上升到戰略高度，有的甚至將其視為決定未來的“生死牌”，這并非危言聳聽。

傳統銀行業務受息差收窄、經濟周期波動、資本約束等限制和影響，內部轉型動力已然迫切。而遭遇互聯網金融在客戶、創新、效率等多層面的沖擊之后，外部驅動力更強。

由大數據、人工智能、區塊鏈、云計算等技術支撐的數字化時代的到來，從根基上打破了傳統銀行獲客、研發、風控等業務流程，銀行的市場環境、金融生態和商業模式無一不在發生變化。

最直觀的感受是：銀行網點的排隊現象有所緩解；無卡消費越來越成為主流；投資理財對銀行渠道的粘性也越來越弱，等等。當銀行業人士發現，客戶離自己越來越遠時，危機感就來了。

光大銀行信用卡中心總經理劉瑜曉的自身感受是，現在C端用戶正在呈現年輕化，更加活躍，他們對金融服務的要求是隨時隨地享受。也因此，金融服務向高質量階段發展的步伐隨之加快。

于是，銀行擎起了發展金融科技的大旗，金融科技成為促使銀行向數字化時代轉型的關鍵推動力。

除了銀行外，還有機構選擇依托金控集團資源成立金融科技子公司，比如平安旗下的金融壹賬通和光大旗下的光大科技。

另外，天生就帶著金融科技基因的互聯網銀行，包括微眾銀行、百信銀行、新網銀行等等，也都在以金融科技為核心能力進行業務布局。

微眾銀行首席信息官馬智濤分析認為，對于銀行機構而言，積極發展金融科技能帶來諸多好處：

通過移動互聯模式，銀行可以觸達到更多過去覆蓋不了的長尾客群，從而更有效覆蓋市場空白，服務普惠人群和實體經濟；

通過云計算、人工智能等技術，銀行可以降低成本，有助于實現發展普惠金融的可持續性；

銀行轉向大數據驅動的經營模式，包括大數據風控、個性化推薦等的應用，可以更進一步增強自身客戶的體驗和粘性。

與一兩年前互聯網巨頭掀起的金融科技潮相比，一個較大的變化在于，這次銀行不再坐等互聯網和科技公司的上門合作，而是主動出擊，甚至選擇自己來做。

一方面，“同床異夢是個問題。”有業內人士認為，金融機構有數據、有資源，互聯網公司有技術，但是往往缺乏很好的機制將雙方的利益捆綁，難以深度合作。

另一方面，金融科技本質上屬于金融與科技的融合，既需要技術的積累，也要有對金融業務的理解和實踐。尤其隨著金融強監管和從業機構持牌化，對于政策和合規性要求，銀行有著更為深刻的理解和經驗。

于是，銀行上路了。

“曲線救國”

金融科技大浪潮之中，銀行的擁抱姿態略有不同。

銀行渴望在科技實力上比肩互聯網巨頭，往往又囿于傳統決策機制、薪酬體系、產品研發等制度障礙。因此，設立金融科技子公司，看上去是另辟蹊徑，實則是“曲線救國”。

“金融科技業務有別于銀行傳統業務，獨立化運行便于吸納更專業的人才，并迅速形成擁有專業化管理優勢、研發優勢、激勵機制等。”劉瑜曉說。

目前已經成立的民生金科、建信金科等銀行系金融科技子公司，都是依托原有商業銀行系統中的一個部門擴建、轉型而來。這些公司獨立之后，不僅能夠解決科技人員薪酬體系與市場脫軌的問題，而且能更好地進行市場化操作，從決策效率、服務效率、成果轉化上打破原有銀行體制機制中的重重障礙。

以民生金科為例，其總經理牛新莊告訴記者，民生金科是在民生銀行信息科技部的基礎上獨立化運營，首先是服務于民生銀行集團，然后再向同業輸出科技能力。

他介紹說，成立近一年的時間，民生金科已經與華為聯合研發了一個數據庫，并正在聯合研發建設一個風控平臺，未來還將打造為面向中小銀行的產品。

作為目前唯一一家國有大行成立的金融科技子公司，建信金科則是從建行開發中心的職能剝離而來，建行希望在此基礎上搭建一個“IT科技+場景金融+實體經濟”的新型共享金融生態圈。

梳理更多已披露的銀行金融科技子公司產品和服務內容可以發現，銀行系金科主要提供金融云服務和整體科技解決方案，并且大多遵循著由內到外的軌跡，即成立初期以服務本行集團及其子公司為主，隨后計劃逐漸擴展到同業中小銀行、非銀行金融機構、中小企業等，實現技術輸出。

當然，也有一些銀行系金融科技公司甫一成立，就瞄準了中小銀行這塊蛋糕。

作為興業銀行旗下的科技子公司，興業數金是較早一批進行技術輸出的銀行系科技子公司。目前，興業數金已確立了三大發展脈絡，一是為中小銀行、非銀行金融機構、中小企業提供全方位金融信息云服務；二是通過開放接口，成為“銀行端”和“客戶端”的連接器；三是積極服務興業銀行集團，做好集團信息科技力量的補充。興業數金已為約350家中小銀行提供SaaS產品和云服務。

作為平安集團旗下的金融科技王牌，金融壹賬通是另一家技術輸出的典型。成立三年來，金融壹賬通服務的客戶已經超過3300家，其中銀行超590家、保險客戶72家、其他金融機構超2600家。

金融壹賬通聯席總經理邱寒表示，隨著新技術與金融業的深度融合，人工智能、區塊鏈、云計算、大數據將重塑整個金融行業，幫助傳統金融業發生跳躍式發展。金融機構都在嘗試用新技術探索更多的領域，但卻沒有足夠的金融科技人才。

為解決這個問題，金融壹賬通攜手沃頓商學院、全球大量化對沖基金Two Sigma，聯合推出了加馬“金融科技新星”人才培養計劃。

這種圍繞金融生態圈層建設做文章的方式，既是金融機構提升自身業務能力的一種方式，也是在為技術能力輸出謀劃一種可持續發展的模式。

新生力量

同為持牌金融機構，與傳統大行相比，互聯網銀行先天帶著科技基因，其發展思路和行事風格也更互聯網化。

比如，近期百信銀行啟動了一場組織架構的升級，除了提出構建開放共生型組織的理念之外，一個被稱之為百信銀行“特種部隊”的智能科技群組也隨之浮出水面。這個群組將從科技生產效能優化、核心技術研發與應用等領域全面支撐百信銀行的金融科技戰略。

百信銀行副首席戰略官陳龍強告訴記者，本次組織架構升級是為了更好地整合金融科技能力。銀行業要轉變發展思路，從政策紅利轉向技術紅利。金融科技是銀行持續增長的強勁內核，只有依托金融科技和生態合作伙伴，百信銀行才能不斷拓寬自己的邊界，這也將是今后金融服務主流業態的不二之選。

類似的互聯網銀行還包括微眾銀行、網商銀行和新網銀行。作為持牌金融機構，它們往往更像是互聯網企業。

以微眾銀行為例，成立四年多來，科技經費投入占全行費用支出比例高達30%以上，科技人員占全行員工比例始終保持在50%以上。

按照微眾銀行致力打造成的“敏捷銀行”標準，平均新產品投放周期只需63天，最快只需11天，基礎架構能力的最快擴容速度只需2天。

與之對比，某全球性大銀行通過管理層級扁平化、組織架構敏捷化等改進舉措后，最快的產品投放周期約需3周；某大型股份制銀行通過推行跨條線集中辦公、授權優化、流程精簡等舉措，將新產品投放周期縮短，最快也需要8周左右的時間。

新網銀行則在組織結構中直接把客戶經理換成程序員。70%以上的員工既是程序員，也是產品經理。

正如百信銀行首席架構師于浩瀚分析，在互聯網銀行的模式下，科技與業務是生長在一起的。“快速迭代開放，迅速交付市場，馬上就會形成用戶反饋。這樣與業務緊密結合的科技能力，才是金融機構實現業務發展所需，也是未來更適用于市場的機制。”

作為新興的持牌金融機構，互聯網銀行幾乎延續了互聯網巨頭在金融領域不斷拓土的勢頭，它們代表著銀行業的新生力量，從科技、數據、場景、生態等各個方面都在嘗試做開放共享，解構了原有銀行業慣用的業務發展模式，給傳統銀行的轉型變革之路提供了無限想象空間。

也正是因為這一類銀行的存在，銀行業的金融科技發展正呈現一種躍遷式變革與漸進式改良并行的局面。

一場持久戰

如果說互聯網巨頭從事金融科技的邏輯正在變成：讓金融的歸金融、讓科技的歸科技，那么，銀行發力金融科技的“野心”則是：讓金融的歸金融，讓科技的也歸金融。

只是，知易行難。即便選擇了各種變通方式去釋放科技能力，銀行背負的戰略落地、監管合規、流程再造等壓力，決定著這場金融科技的轉型將是場持久戰。

首先，金融科技子公司的模式能否順利發展下去，仍充滿著不確定性。一位銀行業人士分析，銀行業此前也曾進行過科技研發，甚至也曾有過設立科技子公司的熱潮，然而并不成功。彼時科技對于銀行的變革性作用沒有如今這么大，尚多局限在銀行業信息化改造上。

而如今，許多銀行的金融科技子公司仍然停留在“增強版”信息科技部的層面，與真正的獨立業務機構還有一定距離。想要將原來銀行組織體系內相對弱勢的部門，轉變成為引領機構變革的主力，并沒有那么容易。

牛新莊也認為，銀行做金融科技的難點主要就在于，高層對這些子公司的戰略定位是服務內部還是走向外部，還不確定。從中長期來看，建立更加靈活開放的機制體制，培養產品與品牌上的核心競爭力，以創新和開放的方式建立一種生態，等等，亦是需要解決的問題。

其次，能否發揮科技在產品研發、金融服務、風險控制上的推動力，是各家銀行金融科技發展的差距所在。這對于缺乏科技實力的中小銀行尤其重要。

目前，全國有3800多家中小銀行，這些銀行急需金融科技類服務。一些有意識的銀行已經開始選擇與互聯網巨頭或者是銀行系金科合作，直接采購其成熟的科技方案，或者采取聯合搭建的方式，適應自身需求。但是，仍有不少中小銀行缺乏這種戰略意識。

有業內人士認為，隨著技術應用成熟度的提高和金融科技轉型的深入，中小銀行行動得越慢，業務空間被蠶食得就越快。如果不能及時跟上大趨勢的腳步，中小銀行易淪為只具有牌照資源的通道。

馬智濤也表達了類似觀點。在他看來，目前，銀行機構之間的科技實力懸殊，有科技實力的銀行機構投入到科技的力度未來會越來越大，兩極化趨勢愈加突出。

前述業內人士認為，中小銀行也應該加入到業界領先機構組建的生態系統中，成為特色伙伴、特色平臺。長遠來看，中小銀行可以與專業機構聯合設立金融科技孵化器、加速器等，提升自身敏捷度和試錯力，降低創新風險，有針對性、定制化地扶持適合于自身的創新創業項目，避免同質化競爭。

最后，整體來看，中國銀行業對于金融科技、數字化業務加大投入的趨勢明顯，但力度上仍顯不足。

麥肯錫2018年年末發布的《全球數字化銀行的戰略實踐與啟示》報告顯示，在全球范圍內，領先銀行投入稅前利潤的17%～20%用于數字化銀行、金融科技銀行的轉型和創新。

而國內部分銀行機構的數據顯示，中國銀行公開披露科技方面的投入占其營業收入的1%，光大銀行用2%的凈利潤進行科技創新，興業銀行2017年信息技術預算在全年營業收入中的占比為2%。

可以預見，在依靠金融科技轉變業務結構、業績增長方式的終極目標下，銀行業尚有很長的一段路要走。

（摘自《財經國家周刊》2019年第8期。作者為該刊記者）