DF公司供應商選擇與管理的研究

胡郁川

摘 ? 要：實現核電設備國內制造是國家產業政策的要求，而核設備制造業由于定制性采購等特點，傳統的競爭性采購很難滿足核級原材料國產化的要求。文章在分析傳統供應商選擇與管理策略問題的基礎上介紹了供應鏈管理環境下的戰略采購策略，并結合DF公司戰略采購策略的實施，總結出設備制造企業戰略供應商選擇與建立長期合作關系實現“雙贏”的管理方法，對與DF公司類似的設備制造企業供應商的選擇與管理有一定的參考與借鑒價值。

關鍵詞：供應鏈;戰略供應商;供應商關系

裝備制造業是我國國民經濟的重要支柱產業之一。2009年工信部出臺了《2009—2011年裝備制造業調整和振興規劃》（以下簡稱《規劃》），大力促進和發展高端裝備制造業，以進一步加快國內的工業轉型升級。我國核電設備一直在走引進消化之路，《規劃》要求重點實現壓力容器、蒸汽發生器等主要核設備的國內制造。2019年煤電去產能政策出臺，為核電發展帶來新利好。

DF公司是我國核島主設備制造龍頭企業，在核設備國產化的道路上，面臨核級原材料國內難以采購的困境。傳統的競爭性采購無法滿足企業的需求，DF公司從供應商的選擇入手，選擇國內優秀供應商，與之建立戰略伙伴關系，實現共同開發。同時，DF公司加強了供應商關系管理，與合作伙伴間實施雙向績效考核，激勵供應商提高質量、降低成本。經過幾年的努力，DF公司逐步實現了“關鍵主材”國內采購、“核級輔材”國內供應源穩定的戰略目標，創造了與供應商“雙贏”的和諧局面，實現了降低總采購成本的戰略目標。

本文以DF公司為研究對象，闡述供應鏈管理中供應商選擇與管理的重要地位、作用和手段方法，強調供應商選擇與管理的改進對企業發展的重要意義。

1 ? ?文獻綜述

1.1 ?供應商的選擇與管理

1.1.1 ?供應商的選擇

（1）國外供應商選擇標準研究。研究較早、影響較大的是Dickson（1966），他從170個采購經理那兒收集到的實踐數據識別出20多個供應商績效標準，其中質量、成本和交付履行是供應商挑選中最重要的3個標準。自Dickson之后，大量的學者對供應商選擇標準進行了廣泛、深入的研究。Weber（1991） 根據74篇討論供應商挑選標準文章的回顧，發現質量是最重要的挑選標準，其次是交付履行和成本。

（2）國內供應商選擇標準研究。國內早期關于供應商選擇標準的研究較少，諶述勇、陳榮秋（1998）通過對神龍汽車有限公司和20家汽車零部件供應商的調查，提出了對供應商的選擇應依據供應商在質量、交貨期、批量柔性、價格、品種多樣性等方面的水平，而不能僅僅依據價格進行評價。任鄭杰（2006）在參閱國外相關研究文獻的基礎上，提出對供應商的選擇應在質量、價格、產品交付、服務水平、研發能力、信息系統、外部環境等方面進行綜合評價。馬士華等（2000）在《供應鏈管理》一書中提出了將影響合作伙伴選擇的主要因素歸結為4類：企業業績、業務結構、生產能力、質量系統和企業環境。

（3）供應商的選擇方法。經過國內外學者的研究及實踐應用，已形成一些較成熟的理論和方法。定性選擇方法有直觀判斷法、招標法和協商選擇法。定量選擇方法有線性權重法和作業成本法。定性與定量相結合的方法有人工神經網絡（Artificial Neural Nets，ANN）法。企業將依據自身對不同類型物料所制定的采購策略，從備選供應商中挑選出最合適的合作供應商，使企業資源得到最有效的利用，使企業利益最大化。

1.1.2 ?供應商的管理

（1）供應商管理的意義。全球所有的組織都需要供應商。沒有供應商的話，沒有一個組織能夠生存下來。供應商對一個組織的成功、競爭優勢以及消費者滿意度起到關鍵的作用。研究顯示，制造行業原材料和服務的采購成本占到了總成本的50%～80%，帶來產品質量問題的30%來自供應商，影響準時交付問題的80%來自供應商。由此可見，采購成本作為供應商管理的重要內容決定了企業的成本。同時，現代企業的供應商管理還能影響企業的技術水平、產品質量等各方面，最終將會影響企業的競爭力。

（2）供應商管理的方法。供應商管理是包含供應商選擇、考評、淘汰和發展的持續改進的動態過程。這4個過程緊緊圍繞供應商管理的產品質量、產品價格、產品交付能力、服務水平、研發能力、信息系統、外部環境等要素進行，企業將依據考評結果對供應商實施不同的激勵手段，以改進企業的供應隊伍，提高企業的競爭力。淘汰考評不合格的供應商，發展考評合格的供應商，并與之建立雙贏關系，使供需雙方具有共同的戰略目的和計劃，能夠在更高層次上進行整合，在更廣的范圍內合作。

2 ? ?我國制造企業供應商管理的現狀及發展趨勢

2.1 ?我國制造企業供應商管理的現狀

傳統的采購模式是一種常規業務活動，企業對供應商的管理普遍不足。

（1）注重短期目標，忽略長期關系管理。國內相當一部分制造企業采用傳統價格驅動模式選擇供應商，注重短期交易目標的實現，與供應商仍處于傳統的敵對關系。供需雙方努力的方向是提高自己的利益，而不是改善自己的工作，實現雙贏。因此，供應商只想交易順利完成，缺少服務意識。制造商也很少考慮供應商的利益，常常出現拖延付款現象，從而導致雙方后續合作不利的局面。

（2）傳統采購模式是典型的非信息對稱博弈過程。多數國內制造企業與供應商之間仍處于競爭關系，雙方為保持自己在交易中的競爭優勢，刻意保留一些私有信息。最常見是采購方故意夸大未來的采購規模，誤導供應商增大投資規模或者競標時降低價格。而供應商為獲得合同，同樣采用隱瞞產能不足、工藝不成熟等信息，導致不能按期交付從而延誤采購方工期。

（3）質量控制依靠事后把關。傳統采購模式中，質量控制主要是通過各種有關標準進行驗收檢查，采購方難以參與供應商的生產組織過程和質量控制活動，相互工作不透明，質量控制難度大。

2.2 ?我國制造企業供應商管理的發展趨勢

1927年，美國福特汽車公司T型汽車制造流水線的關閉，標志著定制式生產時代的真正到來。大規模定制式生產對企業供應鏈的響應度、柔性等提出了更高的要求。

20世紀90年代以來，全球競爭加劇，一家公司要保持長期成功絕對不能力求穩妥僅依賴傳統的經營方式。國際上伴隨著公司全面質量管理（Total Quality Control，TQM）和準時化（Just In Time，JIT）理念的廣泛采用，供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）開始萌芽并成功實踐。SCM已成為當前管理界理論研究和實踐應用的焦點，國內馬相華（2000）、于淼（2006）等一批學者也進行了廣泛深入的研究。國內企業在中國2001年加入世界貿易組織（World Trade Organization，WTO）后，面臨更大的競爭壓力，SCM也逐步得到關注。在SCM環境下，供需關系由傳統的競爭關系向合作雙贏關系轉變，由短期交易向長期合作發展，供應商的選擇將與企業發展戰略相適應，供應商管理將提高到企業戰略的高度。

（1）戰略性成本管理將成為采購管理的新方向。采購管理中的關鍵內容是降低企業總的采購成本。隨著成本降低空間的大幅度減小及競爭的加劇，更多的供應鏈成員共同合作尋求成本降低的機會，以達到“多贏”而不是一輸一贏的結果。

（2）戰略采購隨需而變。戰略采購的關鍵是與供應商保持密切的合作關系，特別是那些重要的、轉化成本高的供應商。針對公司和客戶需要，在研發階段進行合作，參與供應商的生產與質量控制過程，實現小批量零庫存采購及準時交付，共同面對市場的競爭與挑戰。戰略采購將直接面向供應鏈管理，管理重點仍將是以供應商評價、選擇和發展為主，最終形成戰略聯盟和伙伴關系。

（3）供應鏈績效整體激勵。供應鏈管理環境下的激勵將在供應鏈成員間交互進行。通過價格、訂單、商譽、信息、淘汰、發展等激勵方式，調動委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風險，使供應鏈的運作更加順暢，實現供應鏈企業共贏的目標。

3 ? ?DF公司的供應商選擇與管理案例研究

3.1 ?DF公司簡介

3.1.1 ?DF公司簡介

DF公司成立于2004年5月17日，是中國DF電氣集團有限公司的出海口基地，是我國大型核承壓設備國產化的專業制造基地之一，主要生產百萬千瓦級核電反應堆的壓力容器、蒸汽發生器、汽水分離再熱器、非能動余熱排出熱交換器、穩壓器等核電站核島及常規島設備。

DF公司通過了ISO9001質量體系認證，持有美國ASME壓力容器U，U2，N，NPT，NS制造鋼印及授權證書，獲得國家民用核安全設備制造許可證和A1，A2級壓力容器設計、制造資格許可證。

DF公司占地面積40萬m2，生產面積10.4萬m2，現有員工1 100人。擁有一次起吊能力達1 400 t，具有國際先進水平的重型廠房和3 000 t級重型專用碼頭，具備年產5套完整的1 000 MW壓水堆核安全設備的產品生產能力。

3.1.2 ?DF公司采購現狀

自1984年秦山一期核電站澆灌第一罐混凝土以來，中國在核電之路上已走過了近28個年頭。截至2013年5月底，共16臺核機組投入商運，總裝機容量1 362萬kW·h，在建核電機組共29臺，裝機容量3 166萬kW·h。按2012年10月24日國務院通過的《核電中長期發展規劃（2011—2020年）》，將2020年的核電規劃從2007年的4 000萬kW裝機運行指標，調整到5 800萬kW，核電市場前景廣闊。

DF公司自1997年承制嶺澳一期核島蒸發器進入核電領域以來，截至2013年5月底，已為國內7個核電站成功制造并交付了60余臺核電主設備，居國內核島主設備制造商之首。DF公司占據了國內核電主設備約40%的市場份額，定單充足，年平均采購金額約14.5億人民幣，但受各電站機型和技術標準差異的影響，原材料基本是小批量定制。

在我國核設備材料供應市場，政策監管極為嚴格，按2007年7月4日國務院第500號令第十二條規定，對境內從事民用核安全設備活動的單位實行“許可證”準入制度。按2007年12月25日國家環境保護總局第46號令第五條規定，境外單位需要到國務院核安全監管部門申請注冊登記。由于準入門檻極高，目前獲準的國內單位共有188家，國外單位共210家。但由于國內外工業技術水平的整體差異，關鍵主材基本被國外供應商壟斷，而其他材料技術要求高、規格多但數量少，價值不高，采購困難。

DF公司主要引進法國AREVA公司100萬千瓦級壓水堆技術，在制造和質量管理方面據有較高的水平，但在經營理念方面仍受到老國企傳統思維的影響。在采購過程中仍以低價競標為導向選擇供應商，使得供需雙邊關系處于競爭、松散狀態，得不到供應商的有效支持。3年前，DF公司因原材料供應商的延誤導致約80%的產品延遲交付超過6個月，給DF公司造成較大的商譽損失。DF公司隨后重新制定采購戰略，戰略采購的實施取得了優異的成績。現以DF公司二代半SG（蒸汽發生器）為例（見圖1）加以詳細分析。

3.2 ?DF公司的供應商選擇與管理存在的問題

3.2.1 ?供應商選擇方法不科學，不能滿足國家核電產業發展需求

全面實現核電國產化是我國核電產業發展的目標，目前單機組國產化率最高達到85%，國產化率低于70%的新項目已很難通過審批。但我國“三基”產業不發達，原材料國產化是個難題。國內部分企業看好核電市場前景，但由于核電廠設備質量等級要求較嚴、投入大，慣有的短視行為使得不少企業仍處于觀望狀態。DF公司作為大型央企，國內核島主設備制造龍頭企業，肩負著推動原材料國產化的重任，但由于其供應商選擇與管理方法不科學，原材料進口比例一度超過設備總價的50%，對原材料國產化的推進力度不盡人意。

（1）技術評價為主導，關鍵主材形成單一國外供方壟斷格局。由于不同產品間存在技術差異，DF公司技術人員出于對國內供方技術能力的擔心，為免除自身的技術責任，在招標前的技術澄清階段，偏向于選擇具有相似產品供貨業績的國外供方進行技術交流。到招標時，DF公司采用“邀請招標”模式，標書分技術標和商務標兩個部分，技術標據有一票否決權。技術標中的“技術能力”和“供應商供貨業績”為主要評價指標。由于國內供方基本無業績，招標前又沒有進行詳細的技術溝通，導致關鍵主材形成單一國外供應商壟斷格局。

（2）合格供方清單長期呆滯，供應源缺少活力。DF公司在供方資格評審時，民用核安全設備活動“許可證”是準入門檻，對入圍單位通過源地評審和制作試驗件進行技術評價，合格后納入合格供方清單。但由于DF公司在1997年承制嶺澳一期項目設備時，原材料全部由外方負責采購，自2004年嶺澳二期項目開始才自主采購部分原材料，其合格供方基本源自嶺澳一期項目合格供方的資質延續。同時，供方平時試驗件制作成本較高，沒有合同支撐的國內供應商大多積極性不高，導致少有國內供方能成為主材合格供方，同時，國外供方因無競爭而缺少活力。

（3）供應商選擇方法單一，供應商開發機制缺失。DF公司在招標時，紀檢部門“防弊”監督較為強勢。采用綜合評標模式時，如果中標者不是技術分第一且價格最低時，需要做出書面補說明，程序繁瑣。因此，比價成了首選評標方式，實際形成了“低價中標”格局。同時，DF公司缺少供應商開發機制，供應商要想實現“零”的突破，不但要獨立承擔合同價格的直接虧損，而且要承擔產品開發失敗的風險，即便如此，后續訂單仍無保障。高風險、低回報，使國內供方望而卻步。

3.2.2 ?供應商關系管理缺乏頂層設計，供需雙邊關系發展方向迷失

供應商關系管理是企業供應鏈上的一個基本環節，它建立在對企業的供方以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，對供應商進行全面的管理與支持，擴展協作互助的伙伴關系、共同開拓和擴大市場份額、實現雙贏。但對照供應商關系圖譜，DF公司與供方關系呈現明顯的戰術型特征，與DF公司要發展成為世界一流的核裝備企業的戰略不相符。

（1）陳舊的競爭對抗關系觀念，削弱供應商的支持力度。DF公司在2004年成立前，屬DF電氣集團某常規火電鍋爐制造單位的輔機容器處。在常規火電鍋爐行業，原材料技術要求低，供應市場充足，屬買方市場。DF公司人員轉入核電領域后，思維方式未能及時調整，忽視了核電原材料對供應商依賴程度高的特點，仍以競爭性招標獲取短期利益，供應商也以產品交付為主，無服務意識。

（2）供應商關系管理停留在執行層，缺乏長遠規劃。DF公司對與供應商關系好壞沒有評價體系，主要看交貨期是否準時、質量是否合格和采購人員的感覺，執行層對雙方邊關系的評價決定了單筆交易執行過程的順利程度，對未來雙方是否需要繼續合作，則不明確。

（3）與供應商的短期合作傾向，不符合核設備長期安全的要求。DF公司在招標時的“低價中標”原則，便注定了與供應商間處于短期合作的模式。但是，核電站主設備的運營壽期為60年，備品備件的采購，運行異常狀況的處置，都離不開供應商的支持。根據DF公司2010年度售后服務統計報告顯示，35%的電廠技術援助請求需供應商協助處理。因此，短期合作的模式對供應商經營能力和所持技術能力能否長期保持缺乏關注，將為核電安全運營增加不確定因素。

（4）供需雙方溝通反饋機制不暢，抱怨升級影響雙邊關系。DF公司與供應商間無專門信息溝通平臺，信息處置的及時性和有效性得不到保障，并且雙方的交流通常發生在問題產生之后。此外，語言能力和文化差異是大量涉外采購合同溝通的另一障礙。在2010年，DF公司發生兩起因需求延遲未及通知供應商調整工期，導致原材料在供應商處積壓一年有余，造成一家國內供應抱怨不斷，另一家國外供方索賠事件。

3.3 ?“核安全文化”貫徹乏力，質量隱患風險大

按HAF003《核電廠質量保證安全規定》第1.1.3條規定，從事民用核安全設備活動的單位必須制定質量保證大綱，與ISO9001質量體系認證不同，HAF003屬“核安全法規”，是強制性的。HAF003的核心思想是過程控制，貫徹執行 “四個凡事”的核安全文化，即“凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有人監督，凡事有據可查”。核安全文化的在國內已宣貫多年，但尚未真正達到“內化心，外化于形”的境界。

（1）“核安全文化”與常規企業文化相沖突。在常規企業買方不參與制造過程管理，但在核電行業買方需進行全過程監控。供應商編制的技術、質量文件需交買方審批后方可實施，實施過程形成書面記錄，買方及國家監管部門的代表根據需要設置“R/W/H”質量監督點。制造過程出現質量問題需要經過原因分析、整改措施和外部審批，一個流程快則半月慢則數月。透明化的管理要求，讓100%的國內供方有被“束縛”使不出力之感，有把看家技術賣掉之憂。當然，最猛烈的抵制情緒源自“核安全文化”與基層執行者一輩子的工作習慣相違背的沖突。

（2）“核安全文化”宣貫流于形式，不注重實效。DF公司對供應商“核安全文化”貫徹程度的評價基本依據文件審查。但實際上，國內供方出于法規的強制要求，在文件與管理體系的建立上都能滿足要求，而實際執行過程卻大打折扣。DF公司在開工會上對每一個供應商都做一次“核安全文化”講座培訓，但實際效果并不理想。

（3）“核安全文化”執行乏力，潛在質量風險大。DF公司因監造人員有限，要求“H”點出席率100%，“W”點出席率95%，但實際“W”點出席率只有80%，導致供應商有機會弄虛作假，隱瞞質量問題。據DF公司2010年各電廠反饋的質量信息統計，25%的質量問題由成品件供應商所致。

3.4 ?供應商激勵機制失效，損害供應商積極性

（1）單向考評機制不客觀。DF公司的質量管控與供應商生產組織交織在一起，相互間的協調性對生產周期有直接影響。同時，全過程質量控制需要與精細化的管理相配套，導致供應商的管理成本、質量處置成本大幅增加。但從供應商績效評價指標（見表2）看，只有DF公司單方面對供應商執行結果的考評，并未體現出雙方管理交叉產生的影響。

（2）罰多獎少適得其反。DF公司對供應商的激勵共分3個層級：警告、停工整頓、取消供方資格，都為懲罰性的，缺少正向激勵，導致低值供應商大為不快。最典型的事例是2010年浙江地區3個緊固件供應商交付一批貨后均自動退出，迫于工期壓力，DF公司被迫以更高的價格采購鍛件緊固件。

4 ? ?DF公司解決供應商選擇與管理問題的策略

4.1 ?實施戰略采購策略，實現合作雙贏目標

（1）轉變觀念，將采購管理上升到企業戰略高度。業主對產品延誤的抱怨，核電廠長期安全可靠經濟運行的要求，使DF公司深刻認識到供應商長期穩定發展的重要性，認識到只有“共贏”的戰略合作伙伴關系才能適應核電產業的要求。DF公司把供應商的選擇作為公司發展戰略的一部分，把“關鍵主材”逐步實現國內采購作為采購戰略目標。供應商的愿景、資本構成、財務狀況、成長性和企業文化成為供應商選擇的首要指標，與技術能力最強的供應商建立戰略合作關系，提供資金和技術支持實施共同開發，以降低總購置成本，最終實現建立世界一流核裝備制造企業的戰略目標。

（2）實施橫向聯合采購，攻克低值核電輔材采購難題。DF公司針對“核電輔材”規格多、數量少、技術要求高、價值低、采購困難等困擾整個核電行業的難題，采取與國內同行橫向實施聯合采購增大采購量，共同開發國內供應商的戰略采購模式，既穩定了貨源，又減少了供應商數量，同時進一步提高了國產化率。

4.2 ?優化激勵機制

（1）完善績效評價框架，實現供需雙方互相評價。DF公司為改善與戰略采購合作伙伴間的關系，提高供應鏈整體績效水平，將供應商績效評價由單向改為雙方互相評，新增了供應商對DF公司的評價指標（見表3）。供應商的訴求受到尊重，對DF公司的支持力度大為提高。

（2）對供應商實行物質與精神激勵并舉。DF公司新的激勵機制，以“定單”作為對優秀供方的物質獎勵;以“評級”（A，B，C類）作為對供方的精神激勵，并允許供應商在其宣傳資料中使用。原有的懲罰性指標只作為一種供方退出機制。獎懲結合的激勵機制，提高了供方積極性，保持了供方活力。

4.3 ?DF公司新的供應商選擇與管理策略效果分析

4.3.1 ?關鍵主材首次實現國產化

DF公司戰略采購策略的實施對實現“關鍵主材”國內采購起到重要作用：2011年，SG（蒸發器）“管板”于四川某公司研制成功并應于多個項目，“管板”首次實現國產化;2012年，江蘇某公司“690合金U形換熱管”研制成功并安裝于防城港核電1號機組1號SG（蒸發器）上，“換熱管”首次實現國產化。“關鍵主材”國內研制成功，使國際同類供方主動降價超過20%，DF公司在降低總采購成本的同時也順應了國家核電產業發展的需要。

4.3.2 ?核電輔材質優價低，貨源穩定

DF公司聯合采購和新的激勵機制的實施，使“核電輔材”采購困難問題得到根本解決。以反應堆壓力容器（Reactor Pressure Vessels，RPV）質保Q1級、核1級鍛件主螺栓為例，共有58個/臺/機組，典型的要求高、數量少成品件元件。2010年前，DF公司分別在3家供應商處采購，但每次交付到電廠時均有8%（約5件）的螺栓因“螺紋頂部有毛刺或運輸過程螺紋碰傷”驗收不合格，而毛刺去除損傷防蝕層，返修工藝復雜。螺紋碰傷報廢重制周期長，給DF公司造成不小的困擾。2010年后，DF公司聯合上海某公司與貴州某鍛件廠合作，在DF公司的技術指導與激勵下，這家并不知名的企業做出了精品，現已成為國內核電行業知名企業，而DF公司主螺栓質量問題也得到根本解決，質量成本的下降也使采購成本節約達5%，形成了典型的“雙贏”局面。

5 ? ?結語

建立戰略供應商關系，是實現貨源穩定和采購成本控制的有效方法之一。尤其是對以DF公司為例的核電設備制造企業，其采購的獨特性決定了傳統的競爭性采購無法保證企業的需求。經過努力，DF公司和供應商之間逐步形成了“合作共贏”的局面，逐步實現了“關鍵主材”國產化，“核電輔材”貨源穩定的戰略目標。綜合而言，DF公司戰略供應商選擇與管理對其他類似的制造企業有一定的借鑒意義，主要體現在以下兩個方面。

5.1 ?建立戰略供應商伙伴關系，實現雙贏

現在企業與企業之間的競爭不再是單個企業的競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭。采購工作除了要滿足日常的需求之外，還需要提供低價、質優的產品，而通過合作伙伴關系的建立，供需雙方共同努力，最終能夠做到“雙贏”。

5.2 ?建立雙向績效測評體系，提高激勵有效性

DF公司與戰略供應商一起經過調查研究，確定了績效測量的指標體系。通過績效測量和分析，使雙方認識到各自的優勢和不足，并激勵供應商采取各種手段努力保證質量，降低產品成本。

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