關于電力企業人資管理“三支柱模型”的分析

李波

摘要 科技的迅速發展帶動了電力企業的發展，電力企業作為我國的支柱產業變化巨大。經濟新常態和新環境給電力企業人力資源管理帶來了很多機遇，也提出了新的要求和挑戰。為了適應新的形勢，電力企業的發展需要借助人力資源管理的轉型。人力資源三支柱模型在很多電力企業人力資源管理轉型中起到了很大的作用，也成為現在很多學者和電力企業管理者談論的熱點話題。所以，如何科學合理地運用人力資源三支柱模型幫助電力企業實現人力資源管理轉型，值得諸多學者和電力企業管理者深入探討。

關鍵詞 電力企業;人資管理;“三支柱模型”;分析

引言

隨著市場競爭的日益加劇，人力資源管理正發生著巨大的變化，許多電力企業已進入戰略人力資源管理的階段。而“三支柱模型”的出現，適應了電力企業的迫切需求，其最大的意義在于將操作性的事務從人力資源部分離出來，使人力資源部的重心向戰略性事務轉移。作為一種新型的管理模式，“三支柱模型”的價值已被很多知名電力企業所證實。因此從“三支柱模型”角度探討電網公司人力資源管理方式的改變和轉型，以期提高HR的效能，助力電力企業發展。

1人資管理“三支柱模型”

根據過往的角度看，電力企業人資管理主要負責招聘、選拔、培訓人才等。隨著社會經濟的不斷發展，電力企業發展的價值引起了很多人的重視，導致電力企業人資部門職能范圍增加。除了具有基本職能以外，人資部門還需具有激勵人才、考核人才等職能，以此促使部門從管理角色轉換為戰略性角色。在很早以前就有學者表明人資管理“三支柱模型”強調的是人資對電力企業各個業務間的發展導向作用，衍生出了人資共享服務中心、人資業務合作伙伴與人資領域專家這三個管理支柱。并且，三大管理支柱是相輔相成的，可以促使電力企業業務程序重塑進程，提高電力企業人資管理水平。在這之中，人資領域專家實際上是面向電力企業管理提供戰略性計劃和推出和其相匹配的計劃，以及創新對策為核心價值。人資業務合作伙伴就是通過增強電力企業人資部門和別的部門之間緊湊型為核心價值的，持續加強兩者之間合作溝通能力，發揮出業務的導向作用。人資共享服務中心為基礎性的服務中心，其是把招聘與培訓人才、發放薪資和平臺模塊等融合為核心價值的，進而達到網絡平臺全權負責程序性業務管理方面的工作。

2人力資源管理轉型的必要性

適應改革變化。2015年國務院下發了《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》，并在深圳電網、內蒙古西部電網進行試點。新電改強調“管住中間、放開兩頭”，其中核定輸配電價、有序向社會資本放開配售電業務，成為本輪電改方案的最大亮點，電網電力企業將受新電改方案沖擊較大。電網公司要保持良好的經營局面，需要主動適應改革，深入分析當前的外部環境，加強電力企業管理，從生產管理、人資管理等方面人手，改變商業贏利模式，嚴控人資等各項成本，充分提高全員全口徑勞動生產率，確保電力企業長期盈利能力。改變傳統管理的弊病。

3電力企業人資管理“三支柱模型”的優化

3.1增強人資專家中心及業務合作伙伴的溝通

把重要的交流和溝通節點程序化，構成溝通閉環。在進行政策以及方案制定的過程中，人力資源專家中心以及業務合作伙伴應當進行一同規劃。在進行方案以及政策設計的過程中，需要以人力資源業務合作伙伴提供的各方面業務需求為核心輸入。在執行政策以及方案的過程中，需要以人力資源專家中心進行指導推廣。再者，電力企業還需要優化人資人員專業方面的能力。首先，需要挑選與培養人資業務合作伙伴。從電力企業人資管理隊伍中選取具有管理能力的人才，同時經過崗位實踐提高人才對專業業務的敏感度。當然，也可以從電力系統主專業技術工作人員里面挑選出善于管理的優秀人員。其次，將人資專家中心專業能力提高。要提高人資專家中心團隊綜合素質，需要從各大高校中雇用一些人力資源專業的畢業生。另外，還需要長時間培養人資專家中心團隊能力。

3.2培養合適的人力資源業務合作伙伴

人力資源業務合作伙伴需要具有良好的關系建立能力、較強的影響力、強大的執行力。從人員培養的角度來說，可以從電力企業人力資源管理人員中選拔出具有管理潛能和資質的人才，通過崗位實踐提升其業務能力，使其成為一個專業的HR和優秀的業務人員。電力企業也可以從業務部門選拔優秀有潛質的人培養成人力資源業務合作伙伴。對于此類人員，可以通過成長性培訓，提升其人力資源管理專業知識和素養。我國華為公司的人力資源業務合作伙伴人才培養較為到位，在明確了人力資源業務合作伙伴的角色和崗位能力后，需要在華為大學分別完成電力企業文化培訓班、人力資源合作伙伴賦能班、C8項目管理資源池作訓班等三個培訓班的學習。一般公司可能缺少資金和能力提供這樣的培訓，但可以參考其方法和路徑。

3.3采取恰當的轉型方法

轉型對于任何一個電力企業來說都是一個重要的轉折，采取正確的轉型方法可以有效化解矛盾，減少在轉型過程中的彎路，增加轉型的成功概率。電力企業集團的HR管理模式是在多年實際運轉基礎上建立的，因此，在HR管理轉型過程中要做好充足的準備。要根據自身的情況，以實際行動做出調整。確立目標，選擇正確的途徑，各部門領導之間加強合作和交流，引導下級人員團結合作。為了激發各層工作人員的工作熱情，制定獎勵機制，只有通過各層工作人員的共同努力，HR管理才能完成轉型目標。

結語

綜上所述，人力資源三支柱模型為電力企業人力資源工作的戰略方向調整、人才管理以及方案執行提供了更加優化的理論根據。電力企業通過對自身目前發展階段的具體情況進行剖析，最適合電力企業發展的方案才是最好的管理方案合理配置人力資源三大支柱的各自職責權限，幫助電力企業的人力資源管理水平獲得提升，同時也使電力企業能夠在激烈的市場競爭下能夠實現可持續發展。

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