淺析EPC模式下總承包單位工程造價(jià)集成管理應(yīng)用

曹綠章

摘要：最近幾年，EPC總承包模式在國(guó)內(nèi)建設(shè)項(xiàng)目中應(yīng)用越來(lái)越普遍，受了眾多建設(shè)單位和總承包單位的青睞。EPC模式下，如何做好工程造價(jià)集成管理應(yīng)用，對(duì)于提高項(xiàng)目整體效益具體有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。基于此，本文首先介紹了EPC管理模式，其次概括了該模式下造價(jià)集成管理實(shí)施的支撐因素，最后淺析了EPC模式下工程造價(jià)集成管理的具體應(yīng)用，希望可以為有需要的同行提供些許參考意見。

關(guān)鍵詞：EPC模式;工程造價(jià);集成管理

EPC總承包模式有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各階段工作的密切配合，有效解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各環(huán)節(jié)相互脫節(jié)的問(wèn)題，確保參建各方獲得良好的集成管理效益。EPC總承包模式不僅普遍應(yīng)用在國(guó)際項(xiàng)目上，而且近年來(lái)在國(guó)內(nèi)的許多項(xiàng)目中開始廣泛采用。EPC模式下，如何做好工程造價(jià)集成管理應(yīng)用，對(duì)于優(yōu)化設(shè)計(jì)方案、縮短工期、節(jié)約投資、提高經(jīng)濟(jì)效益具體有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。總承包單位做為EPC模式下的主體單位，有必要對(duì)EPC模式下工程造價(jià)集成管理的相關(guān)概念、支撐因素、具體應(yīng)用有一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)。

一、概述EPC管理模式

EPC工程總承包模式，主要是指依照合同的有關(guān)要求，總承包商承包工程整個(gè)過(guò)程的工作，比如：采購(gòu)、施工、試運(yùn)行以及設(shè)計(jì)等階段，最后將滿足各項(xiàng)使用功能、具備各項(xiàng)使用條件、與竣工標(biāo)準(zhǔn)相符合的工程項(xiàng)目交給業(yè)主，而且全方位負(fù)責(zé)工程安全、工程質(zhì)量以及工程進(jìn)度等等。相對(duì)于傳統(tǒng)承包模式，EPC總承包模式具有以下基本優(yōu)勢(shì)：一是該模式下的設(shè)計(jì)作用極其重要，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用，有利于項(xiàng)目整體建設(shè)方案的不斷優(yōu)化。二是有效解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各環(huán)節(jié)相互脫節(jié)的問(wèn)題，有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各環(huán)節(jié)工作的密切配合。三是在總承包商的管理協(xié)調(diào)下，各方緊密配合，充分實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制等符合項(xiàng)目承包合同的約定，確保獲得良好的集成管理效益。這種管理模式可以將傳統(tǒng)管理模式中每個(gè)階段的分段管理向集成管理轉(zhuǎn)變，從而可以形成最優(yōu)的管理模式，將EPC管理模式自身的集成化管理特征充分表現(xiàn)出來(lái)，大大方便總承包商從根本上實(shí)現(xiàn)EPC項(xiàng)目工程造價(jià)的集成管理，發(fā)揮出項(xiàng)目的集成效益。

二、工程造價(jià)集成管理實(shí)施的支撐因素

（一）目標(biāo)集成

在進(jìn)行工程管理期間，各單位統(tǒng)一目標(biāo)是尤為重要的，首先可以有效的避免各方因?yàn)槟繕?biāo)不一致而產(chǎn)生利益的的矛盾。其次，目標(biāo)統(tǒng)一后可以有效的整合各方的資源，避免不必要的資源浪費(fèi)。目標(biāo)集成就是各方制定統(tǒng)一目標(biāo)，以統(tǒng)一目標(biāo)為根本，以達(dá)到各方共贏的局面。

（二）組織集成

傳統(tǒng)模式下，項(xiàng)目參與者的合作關(guān)系都是通過(guò)相互分離的合同組建成的交易關(guān)系，這種組織的關(guān)系不利于各項(xiàng)目參與方的有效的溝通和相互的了解，阻礙了各方有效資源的整合，使項(xiàng)目整體達(dá)不到最佳的效果。很顯然，以前的項(xiàng)目組織形式已經(jīng)達(dá)不到現(xiàn)在所需的要求，更不利于工程造價(jià)集成化管理的實(shí)施。所以有效的組織集成則是實(shí)施項(xiàng)目造價(jià)集成管理的組織基礎(chǔ)。

（三）信息集成

在實(shí)施工程造價(jià)集成管理的工程中，信息集成也是較為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)參與方，都掌握著龐大而不相同的信息，在過(guò)去的管理方式下，這些信息無(wú)法進(jìn)行共享、整合，各項(xiàng)目的參與方無(wú)法進(jìn)行有效的溝通，造成了不必要的資源浪費(fèi)，增加了建設(shè)成本。建設(shè)項(xiàng)目管理不單單是需要某個(gè)參與方的項(xiàng)目信息，而是要各參與方綜合的項(xiàng)目信息，項(xiàng)目信息是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行控制的基礎(chǔ)，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中任何方面都必須在項(xiàng)目信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理評(píng)價(jià)的。因此。建設(shè)項(xiàng)目管理必須有足夠的項(xiàng)目信息作為支持，如果項(xiàng)目信息缺失過(guò)多，項(xiàng)目管理也只是空談罷了。在EPC模式下，工程造價(jià)管理必須以總承包商為核心，建立健全信息集成系統(tǒng)。

總之，EPC模式下，在總承包商的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下，才能有效解決傳統(tǒng)模式下設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各自為政、從自身利益出發(fā)、信息難以充分共享、目標(biāo)難以達(dá)成一致等多種弊端，進(jìn)而形成目標(biāo)一致、信息共享、齊心協(xié)力完成項(xiàng)目任務(wù)的開放的、先進(jìn)的組織體系，為實(shí)現(xiàn)真正意義上工程造價(jià)集成管理、發(fā)揮集成效益打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、EPC模式下工程造價(jià)集成管理中的具體應(yīng)用

（一）設(shè)計(jì)方面的管理

EPC模式下工程造價(jià)集成管理的優(yōu)勢(shì)尤其體現(xiàn)在設(shè)計(jì)隊(duì)段。設(shè)計(jì)階段在工程管理中是最關(guān)鍵的階段，只有加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的造價(jià)管理，才可以確保在工程全過(guò)程管理中將造價(jià)控制在合理的范圍內(nèi)。EPC模式下，由于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化，在工程設(shè)計(jì)過(guò)程中設(shè)計(jì)師與造價(jià)師可以實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接，設(shè)計(jì)階段特別是方案設(shè)計(jì)階段，造價(jià)師可提前深度介入方案比選，從經(jīng)濟(jì)適用角度提出優(yōu)化建議，為設(shè)計(jì)師提供全過(guò)程的造價(jià)咨詢意見。這對(duì)節(jié)約投資、優(yōu)化設(shè)計(jì)方案意義重大，避免傳統(tǒng)模式下設(shè)計(jì)階段的造價(jià)管理缺位或介入深度不夠、造價(jià)管理作用無(wú)法發(fā)揮的弊端。

（二）材料設(shè)備采購(gòu)方面的管理

EPC模式下，材料采購(gòu)人員能充分參與到設(shè)計(jì)和施工過(guò)程當(dāng)中，既能準(zhǔn)確把握設(shè)計(jì)對(duì)材料設(shè)備的具體要求，又能充分考慮各階段施工需求，并將兩者完美結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮工程造價(jià)集成管理的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理效益最大化。在工程實(shí)際施工過(guò)程中，因?yàn)榻ㄖ?guī)模越來(lái)越大，所以在實(shí)際施工中對(duì)施工材料提出更多的需求，這就需要在工程實(shí)際施工中對(duì)材料設(shè)備進(jìn)行科學(xué)管理。在應(yīng)用EPC管理模式的基礎(chǔ)上，采購(gòu)建筑工程所需的材料設(shè)備時(shí)，做為采購(gòu)人員，一是要充分了解設(shè)計(jì)要求，采購(gòu)符合項(xiàng)目要求的材料設(shè)備。二是了解市場(chǎng)行情、把握施工需求，根據(jù)施工需求、市場(chǎng)行情采購(gòu)各類材料設(shè)備。三是堅(jiān)持貨比三家的原則，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性談判、公開招標(biāo)等方式選擇質(zhì)量合格和價(jià)格實(shí)惠的材料設(shè)備。

（三）施工方面的管理

施工階段管理在建筑工程管理中是至關(guān)重要的，只有對(duì)施工階段管理進(jìn)行嚴(yán)格的控制，才可以確保在工作過(guò)程中有效控制工程施工質(zhì)量、施工進(jìn)度和施工成本。基于EPC管理模式的施工過(guò)程中的造價(jià)集成管理，必須要注意要以下幾個(gè)方面：一是要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性談判、公開招標(biāo)等方式以合理的成本選擇合格的、合適的專業(yè)分包單位。二是設(shè)計(jì)師和造價(jià)師要全過(guò)程介入到施工過(guò)程當(dāng)中，與施工項(xiàng)目負(fù)責(zé)人保持密切溝通，對(duì)于優(yōu)化建議要積極主動(dòng)及時(shí)解決。三是要嚴(yán)格控制變更簽證，任何變更簽證必須經(jīng)過(guò)內(nèi)部專家論證流程，不符合優(yōu)化要求的不得變更，避免造價(jià)失控。四是有關(guān)管理者在管理過(guò)程中必須要結(jié)合工程的實(shí)際施工情況，全面掌握施工設(shè)計(jì)圖紙和這些文件，確保施工過(guò)程中合理應(yīng)用施工理念和施工技術(shù)。五是要建立健全項(xiàng)目信息集成系統(tǒng)及全過(guò)程造價(jià)管理系統(tǒng)，全面提高工作效率，減少溝通成本。

四、結(jié)語(yǔ)：

總而言之，基于EPC模式的工程造價(jià)集成管理對(duì)提升項(xiàng)目整體效益起到尤為重要的作用，特別對(duì)于大規(guī)模的工程來(lái)說(shuō)，既可以保證各方切身利益處于平衡狀態(tài)，又可以為工程承包商獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而確保工程施工的高效性。因此，在工程管理中必須充分發(fā)揮EPC模式下的工程造價(jià)集成管理的優(yōu)勢(shì)，只有這樣才可以進(jìn)一步提高工程施工的綜合效益。

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