淺談戰略性薪酬體系建立的思路

摘 要：薪酬體系作為一項能夠有效輔助企業戰略實施的重要人力資源管理手段，已逐步納入企業的戰略框架。薪酬體系控制人力資本，保持人力資本競爭優勢;吸納與保留核心人才，使企業保持核心競爭能力優勢;同時薪酬體系有效激勵員工，改變其行為與態度，促使員工目標與企業目標一致，推動企業戰略的有效實施。建立與企業發展戰略同步的戰略性薪酬體系勢在必行，本文從體系建立的目的、原則、策略、結構、實施建議等方面進行多角度說明，旨在闡述戰略性薪酬體系建立的思路。

關鍵詞：薪酬;戰略性薪酬體系;策略;結構

一、引言

在激烈的市場競爭中，企業所擁有的人力資本很大程度上決定了其優勢。當前薪酬的決策與管理代表了人力資本的兌現模式?；趹鹇阅繕说男匠牦w系已成為主流，薪酬體系應立足于保持企業競爭優勢，讓企業在激烈的競爭中始終處于優勢地位。企業可以通過實施戰略性的薪酬體系，調動員工的工作積極性，將其潛力充分挖掘出來，讓員工的人力價值得到最大化的發展。合適的戰略性薪酬將激發整體的企業動力，最終反映在企業業績的提升和企業的品牌度上。建立戰略性的薪酬體系將更加公正、更具激勵性，通過對員工薪酬體系的管控，實現對于企業業務的全面掌控。

二、薪酬與戰略性薪酬體系簡介

（一）薪酬與戰略性薪酬體系的定義

所謂薪酬，是指員工向其所在企業提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償或回報，包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類。企業為員工勞動所提供的補償或回報不僅體現為固定工資，還體現為績效獎勵或獎金以及各種福利。從員工的角度來說，薪酬是為了滿足生存和穩定的需要、地位和尊重的需要、公平公正的需要、自我實現的需要。從企業的角度來說，薪酬是一種成本、一種投資。從社會的角度來說，薪酬應當有利于經濟的繁榮和發展，應當有助于促進社會公正和穩定，應當有助于平衡各方面政治力量的利益訴求。戰略性薪酬體系是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統建立薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的一種薪酬機制。戰略性薪酬體系希望能夠達成四個方面的重要目標：促進企業戰略目標達成，推動經營的績效改善;強化企業的價值觀，支持企業文化;吸引、留住、開發以及激勵員工;合理控制企業的經營成本。

（二）戰略性薪酬體系建立的目的

1.搭建合理的、科學的薪酬架構。通過崗位評估，建立合理的薪酬等級矩陣，將員工的薪酬與其所在的崗位掛鉤，體現員工所在崗位的價值。制定多樣化的薪酬結構，實現對不同類別員工個性化的激勵。

2.建立以績效為導向的、公平的薪酬體系。通過將員工薪酬與戰略實現及績效表現相掛鉤，對核心員工進行激勵與約束，使員工與企業分享利益，共擔風險，以達到企業長期穩定發展的目的。

3.打通人力資本級別晉升通道。通過對崗位分類及等級矩陣的建立，打通人力資本晉升的通道，為員工指明發展的方向。

4.推行科學先進的管理理念。建立戰略性的薪酬體系，推動企業實行先進的管理制度，在管理上與國際先進經驗和方法接軌，在薪酬水平上與市場接軌，從而達到吸引、激勵、發展及保留骨干員工的目的。

（三）戰略性薪酬體系建立的原則

1.內部公平性，也稱為內部一致性。關注企業內部不同職位之間的薪酬對比問題。內部各崗位的薪酬應與崗位承擔的職責和工作的難度等匹配，體現薪酬的內部公平。在實踐中，企業往往通過崗位評估來強化員工對薪酬體系內部公平性的認可。內部公平性確保提供的薪酬待遇在企業不同職位之間具備公平性。

2.外部競爭性，也稱為外部公平性。通過與同行業類似崗位的薪酬進行比較，保證薪酬對外部的競爭性和吸引力。一般情形下，企業會借助市場薪酬調研來避免員工產生強烈的外部不公平感。市場水平相當于基準線，企業以該指標為參照制定合理的薪酬體系。及時獲得有效、可靠的市場數據，了解市場的最新動態，幫助企業分析內部薪酬體系的平衡性，調整薪酬戰略和薪酬體系，提高企業薪酬管理體系的實操性、運作性、有效性。

3.個人公平性，也稱為個人差異性。同一崗位不同員工的薪酬與該員工的能力和業績相匹配，體現出薪酬的個人公平。企業通常用績效加薪或者其他績效獎勵等方式來體現能力不同、業績水平不同的員工對于企業的貢獻程度。一般來說，工作業績好、能力強的員工，獲得的薪酬待遇更好、薪酬調整機會更多一些。

三、戰略性薪酬體系建立的策略

（一）寬帶薪酬策略。

設置寬帶薪級，減少等級的差異，充分承認員工的個人能力、經驗、資歷等方面的差異。低職級的員工可以憑借自身能力獲得比自己職級高的員工更高的薪酬。在薪酬體系建立時，注重管理層薪酬體系級別數較少，但級差大，充分調動管理層的積極性，激勵管理層爭取更好的業績水平。員工薪酬體系設置級別數較多，但級差小，增加級別晉升的機會，使員工收入穩步上升。

（二）以崗定薪策略。

對不同職級、不同責任、不同性質的崗位確定不同的薪酬，崗位變動、薪酬隨之變動。大致可以將崗位分為管理、市場、銷售、專業、技術、操作領域，不同的領域設置相應的級別。根據崗位價值評估結果，建立崗位職級矩陣，建立具備內部公平性的的薪酬體系。崗位價值是指一個崗位對企業和部門的貢獻程度，客觀、公正地評價崗位本身價值。將企業的目標、責任落實到具體的員工身上，做到員工有目標、工作有方向。

（三）績效掛鉤策略。

增加浮動收入的比例，通過和績效掛鉤實現企業與員工的雙贏。不同的員工或者同一員工在不同時期的業績表現是有差異的，基于績效價值建立明確的、清晰的薪酬制度和績效管理制度，建立整體的薪酬體系?？冃Ч芾淼哪繕瞬皇菫榱丝己硕己?，其核心在于引導員工行為，幫助員工提高工作效率。通過合理的績效管理體系，依據績效考核結果兌現員工績效薪資和獎金，確保員工勞有所得。高素質、高技能、高創造性的員工應該獲得更高的薪酬，人才的價值應該在分配中得到體現。與績效掛鉤的薪酬能反映員工的價值，使其感到公平和滿意。

（四）監督策略。

為保證薪酬體系的有效貫徹和透明化，設立薪酬體系管理監督小組，定期負責對薪酬管理總體情況進行評估，并作出修改的意見和建議。同時，薪酬體系管理監督小組對外部薪酬進行調查、比較，采取有利于企業的激勵方式，建立具備外部競爭性的薪酬體系。根據實際情況，進行薪酬體系的調整;可以是統一的調整或者是局部的調整。統一的調整指因企業的整體經營狀況發生較大的變動或物價水平等大環境發生變化的情況下，對員工統一采取的一種薪酬水平調整方式。局部的調整指因行業或專業發生變化，導致人才稀缺或過剩，影響到該行業或專業的薪酬水平時，對該行業或專業人員小范圍內采取的一種薪酬水平調整方式。

四、戰略性薪酬體系的結構與企業不同發展階段的匹配

（一）戰略性薪酬體系的結構

戰略性薪酬體系的結構應考慮企業本身的實際情況，結合內外部環境以及企業的經營戰略而定。從薪酬體系的結構來看，主要分為崗位工資、績效工資（業績提成）、年終獎、福利保險、其他獎勵。

1.崗位工資。崗位工資是固定工資，體現了崗位價值本身給與員工的薪酬回報保障作用，不同的崗位按照薪級有規定的崗位工資。崗位工資應依據崗位價值的不同并根據企業寬帶薪酬規則由崗位的直接上級領導、人力資源部門、管理層根據學歷、工作經驗、資歷、業績等情況予以定級。崗位工資包括年薪制員工的基本年薪、提成制員工的崗位工資、績效制員工的崗位工資。同時，員工的崗位工資是具有市場競爭力的固定工資，基于最新市場趨勢、薪酬水平進行綜合的審閱與調整。

2.績效工資（業績提成）?？冃ЧべY是指完成崗位本身所預期的目標時獲得的薪酬回報。業績提成是指市場序列、銷售序列、操作序列員工完成崗位本身所預期的業績目標時獲得的薪酬回報?？冃ЧべY、業績提成的發放與業務量完成和績效考核得分掛鉤。在實際的操作過程中，企業可以以工作業績和工作能力兩個核心指標為維度進行員工的績效考核，能夠較全面精準地反映員工的工作情況，體現企業與員工同成長、共分享的理念。

3.年終獎。年終獎是根據企業年度收益狀況，將利潤的一定比例作為獎勵，額度由企業根據實際情況確定。企業利潤是全體員工共同創造的，所以員工有權分享企業的利潤。這種分享要建立在公平的基礎之上。在年終按部門和個人的業績達成情況，分配給各部門和全體員工，體現個人收益與企業總體效益的緊密掛鉤。綜合考慮不同員工對于企業的重要程度、貢獻程度以及工作績效。

4.福利保險。福利保險是依照國家法律法規和企業規定為員工提供的福利、保險和補貼等。福利保險包括法定福利和公司福利，指企業為員工提供的各種法定和企業特有的貨幣或非貨幣待遇形式。包括國家法定的養老保險、醫療保險、工傷保險、失業保險、生育保險及根據政府政策繳納的住房公積金。補貼包括派駐津貼、通訊補貼、交通補貼、出差補貼、餐補等。其他的福利形式還有健身中心、員工班車、節日禮包、員工餐廳、團隊建設活動等。福利是員工報酬的一種補充形式，恰當的福利制度同樣具有激勵效果。

5.其他獎勵。依據業務開展需要，經由管理層批準設定的特殊獎勵，例如專項獎、股權激勵等。專項獎可以以實物獎金或精神激勵的形式獎勵有突出表現和貢獻的員工。股權激勵是一種對員工的長期激勵方式，員工以股東的身份參與公司決策、分享利潤、承擔風險，更能調動員工的積極性，使員工個人利益與企業發展的長遠利益緊密結合在一起。讓員工知曉、商量、探討企業的發展方向和目標規劃等，員工的主觀能動性會使人力資源最大化利用。

（二）企業不同發展階段中戰略性薪酬體系結構的體現

企業在不同的發展階段，其戰略性薪酬體系的結構應當與企業戰略相匹配。

1.初創期的企業發展特點：各項資源大量投入，產品不穩定，成本高，市場占有率低，資金主要體現為凈流出?？傊?，無論是資金、人力資源、技術、產品，往往沒有太多的競爭優勢。企業人員數量通常不多，決定往往由少數管理團隊成員做出。因此對于管理團隊需要加大薪酬的激勵力度，提高管理團隊的忠誠度。薪酬體系結構應當要有很強的外部競爭性，淡化內部的公平性。總體薪酬的剛性要小一些，固定工資、福利占比通常較小，績效工資的比重較大，包括長期的激勵以及短期的激勵?？梢酝ㄟ^股權這樣的長期激勵措施來吸引并在一定時期內留住員工。

2.成長期的企業發展特點：銷量大幅提升，有了一定的知名度。在產品或市場方面取得了初步成功并有所突破。因此企業可以適當調整薪酬體系，將薪酬績效考核重點放在目標和過程上。薪酬體系結構應當重視內部公平性，逐步開始規范的薪酬管理;同時重視外部競爭性?？焖侔l展使得人才需求缺口更大，必須以高薪吸引人才;適當提高固定工資、福利，重視績效工資，尤其強調長期的激勵策略。因為企業的經營勢頭良好，股權等長期激勵方式更有吸引力。

3.穩定期的企業發展特點：企業規模、市場占有率達到了最佳狀態，知名度同樣高。市場地位逐漸穩固，通過對現有產品進行改良或價值延伸來獲利，企業的決策更加程序化和規范化。因此企業需要針對各個部門進行細分管理，可以劃分為管理層薪酬體系和員工薪酬體系。薪酬體系結構應當更加重視內部公平性，內部已形成勞動力市場，要發現和培養員工;高固定工資和福利，低績效工資。但是仍舊需要強調團隊績效的激勵，這是繼續擴大市場的動力。加強成本控制成為提高盈利水平的主要手段，此時企業更為重視短期激勵而不是長期激勵。

4.衰退期的企業發展特點：企業進入低谷，各項指標下降，離職率高，滿意度低，企業開始收縮規模，需要控制成本，剝離部分業務，迫切培育新增長點，從而進行有效蛻變。企業重新面臨如何活下去的問題，一方面注重削減成本，另一方面重視新產品開發或者現有產品開拓新的市場。薪酬體系結構設計應當強調外部競爭性，新增長點領域需要高薪吸引人才;原有優秀員工離職意向強烈，故需要高固定工資、高福利配置。對于績效差的員工，則進行裁員、降薪等方式。

五、戰略性薪酬體系建立的實施建議

首先，要對戰略性薪酬體系建立的方案實施每一步細化，責任落實到部門，有責任人，有監督。保證員工都有明確、共同的目標，在統一的制度下朝著共同的目標前進。體系的實施從點到面，逐步推行;可操作性強，具體、量化以及易把握。其次，對戰略性薪酬體系建立的方案進行預測，評估薪酬總量、崗位工資、人數的范圍和影響。對方案采取試點預測，逐步推行。先以典型的部分預測預估，調整和評估各事項，然后逐步推行。再次，對戰略性薪酬體系建立的方案進行風險預估，提早做好相應的準備，包括人力資源、物力資源以及內外部環境的支持。在實行體系方案的過程中，也要根據環境等變化做出相應的微調。最終，全體員工都務必清楚戰略性的薪酬體系，體現公開、公平、公正。需要充分的溝通和動員，取得一致的實施決心和信心。必須以正向的基調為原則，幫助員工樹立遠景目標，激勵員工為實現這個共同的遠景目標而不斷努力。

戰略性薪酬體系建立的實施關鍵點在于管理層的決心、主管的決心、人力資源部門的決心以及員工的決心。管理層能否使得上下同心，一起克服戰略性薪酬體系建立過程中出現的問題和困難，則在于管理層的決心和信心，做好宣傳者和推動者。理解薪酬體系將會給企業運營帶來的價值，明確定義企業成功所需的目標和行為;支持薪酬和績效管理流程，確保薪酬能支持戰略目標;積極公開地支持，并用實例引導，衡量并確保薪酬體系支持戰略目標。主管對實現業務目標所需的行為和計劃有清晰的理解;在與員工進行有關業績和職業的討論中清晰地闡述和溝通;定期與員工進行業績討論，解釋實現業務和個人目標所需的行為和能力。人力資源部門理解自己在推動薪酬體系運行中的角色;為利益相關方（管理者、主管、員工）提供培訓和支持，以促進所需的變化;進行培訓和宣導，向員工強化達到結果需做的努力，對組織的動態保持實時的了解。員工理解自己的角色以及自己的貢獻對結果會有何影響;相信其重要性，致力于實現自己的業績目標;采取行動，實現個人目標，以支持公司的戰略目標。

六、結語

戰略性薪酬體系是以企業戰略為指導，以崗位優化為基礎，以調動員工積極性、創造性實現戰略目標為目的，以績效管理為薪酬實際發放的依據。建立具有兼顧公平性和競爭性的戰略性薪酬體系，努力實現員工在薪酬分配上的“責任與利益一致、能力與價值一致、風險與回報一致、業績與收益一致”的目標。戰略性薪酬體系的建立既要考慮局部，也要考慮整體;既要考慮短期效應，也要考慮長期效應，兼顧系統性和動態發展性。同時，明晰薪酬考核的權責分配以及強化薪酬考核的監督管理，最終為實現企業的戰略而服務。

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作者簡介：

顧蓮慧，1981年7月19日，女，漢族，上海市，人力資源中心負責人，人力資源管理，中國人民大學.