淺析建設項目“四位一體”組織管控模式

【摘 要】隨著建設形勢的變化，“集團式全產業鏈集成”的項目越來越多，工程管理需要一種全新的管控模式。結合管理實踐，本文對建設項目“四位一體”組織管控模進行淺析。

【關鍵詞】建設項目；四位一體；組織管控模式

一、從博弈到合作共贏

現代項目管理的一個重要理念是項目的目標不僅在于得出項目的交付物，還在使項目的利益相關方滿意。[1] 這是管理追求的最佳結果、是管理的最高境界。

長期的工程實踐中，“甲方乙方”合同地位與實際有巨大偏差，利益訴求的差異使得參建各方在合同實施過程中的博弈不可避免。一旦項目管理過程進入“博弈”模式，就會陷入“囚徒困境”。

劉振奎認為：進入“囚徒困境”對建設單位和施工單位都沒有好處，從博弈論的角度看，出現“囚徒困境”的主要原因是雙方不合作、不信任。[2]在施工環節，只有嚴格履行完善的合同，才能夠避免業主和承包商陷入對彼此都不利的“囚徒困境”局面。[3]

筆者認為，僅僅靠合同約束的自覺是一種理想化的狀態，而且“完善的”合同也存在各方解讀的偏差。在 “一體化共享共贏”的今天，如何構建一個信任、合作的平臺，走出這種困境呢？

二、四位一體概述

1.涵義

不斷總結優化南歐江、卡西姆項目產業鏈一體化運作模式經驗。……統一對外、統一活動、統一宣傳、統一資源，消除內化市場弊端，放大資源整合優勢，形成核心競爭力和價值再創造，實現項目參建各方共贏發展。三是采用全產業鏈一體化模式，……聚合放大中國資金、標準、技術、設備、文化“走出去”帶來的協同效應。[4]

由此可以清晰地看出“四位一體”是統一整合優勢資源和消除弊端的手段，實現各參建方共贏發展的協同效應的實踐。

“四位一體”是由業主、設計、施工、監理組成的，具有生機和活力的、和諧共生的、整體生態模式，是經過實踐檢驗的、能把“集團全產業鏈”轉化為“管理價值鏈”的組織管控模式。

項目建設期不僅要完成建設目標，還要站在全壽命的跨度，能否有利于滿足運營期對“安全、可靠、連續、穩定”的要求，進行全局布署和長遠安排。

2.辯證關系

四位是基礎，一體是升華。沒有各方的參與，一體就沒有基礎；沒有一體的組織集成，四位還是松散的契約關系，沒有管控模式的升華。

四位是部分，一體是整體。在人類全部的社會實踐活動中，沒有比指導戰爭更強調全局觀念、整體觀念，更強調從全局出發、合理地使用局部力量，最終求得全局最佳效果的了[5]。正基于此，處理好部分和整體的關系顯得極其重要，要切實實現“整體大于局部相加之和”。

四位是分工，一體是合作。團隊并非只是把一團混亂變成美德，團隊的運作比個人的工作需要更多地內部組織，更多合作和明確的工作分派。[6]社會分工帶來效率，交換合作帶來繁榮。

根據大衛·李嘉圖的的比較優勢理論，集團成員企業之間基于專業分工形成各自擅長的比較優勢。“四位一體”就是基于專業分工的合作，在合作前提下的合理分工。

四位一體是“體”，組織管控是“用”。組織管控是根本，是四位一體的“體”；四位一體手段，是組織管控的“用”。

四位一體是結構，組織管控是功能。結構決定功能，重點在組織結構，功能是管控。

3.基礎

同一集團的組織基礎。系統工程是技術，它只能在適當的社會制度和國家組織體制下發揮作用。[7]參建各方隸屬同一集團，有著共同的行政協調體系、企業愿景和使命，集團整合、優化內部資源的需求，使得“四位一體”在集團的組織體制下才有了組織基礎。

管控模式重在打通管理流程，縮短管理鏈條，優化資源配置，構建高效一體化的管控體制機制，……要通過一體化的管理流程提高工作效率，通過重點指標的有效管控形成合力。[8]

如果承包企業隸屬于企業集團，還可以采取財務公司或內部銀行的方式，統一調度系統內的資金，以降低融資成本。[9]同樣地，在一個集團組織基礎上，包括資金在內的“統一調配各種資源”，對降低綜合管理成本，提升管理效益有不可替代的巨大優勢。

項目管理的實踐基礎。實踐理性，中國模式的哲學觀主要是實踐理性，也就是在實事求是的思想指導下，一切從實際出發，不搞本本主義，不斷總結和汲取自己和別人的經驗教訓，推動大膽而又慎重的體制改革和創新。[10]

“四位一體”是實踐的理性和理性的實踐。

管理升級的需求基礎。“四位一體”是管理升級的主動選擇，是項目組織管控模式的自我超越、自我規范、自我創新。

項目管理的理論基礎。生態哲學以放棄首要次要之分，……強調相互作用，而不是主要次要。[11]各參與方不存在主次、高下之別。

馬克思說：“一切規模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮……，一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮。”[12]業主作為“樂隊指揮”，必須起到主導的核心作用。

做工程的人，一定要有責任心，一定要有工程良心，一定要用良心做好工程。[13]要有站在“倫理、良心、道德”高度的工程觀。

基于法律的合同基礎。在合同的基礎上，圍繞項目目標組建一體化的組織，在合同框架內履行合同義務、享有合同權益。

各方滿意的利益基礎。從“四位一體”整體地看，各方以項目為中心構建成為利益共同體。

4.特點

是各方管理大集成。集團不同特長的成員企業聚在一起做事，相互取長補短，集成各方的管理優勢、協同合力，積極發揮自身的智慧和能量，共同追求目標內核的、內心的一致性。

是命運利益共同體。構建新型的、有生機和活力的合作關系，即“四位一體”生命共同體和利益共同體。

是整體的生態組織。生態系統中，沒有單個獨立存在物，……與環境的其他因素相互聯系和相互作用的共生、合作中存在，形成活的生命共同體……[14]

“四位一體”組織管控模式是整體的、生態的、全壽命的，蘊含溫暖的、合作的生態情感。

是有項目意識組織。一個組織必須有自己的主張和想法，否則就難免解體、混亂和癱瘓。[15]項目意識是項目的靈魂和精氣神。

是內部弱邊界組織。在“四位一體”中，各自“孤島式”管理邊界弱化為內邊界，各方之間的問題內化為內部問題。有利于消除信息壁壘、縮短傳遞流程、控制失真率。管理流程從“交接線”到“交接區”，變“串聯”為“并聯”，節約資源、提高效率。

是有項目邏輯組織。把項目目標和各方利益融合到集團或國家 “大項目”中去。理清“大目標和小目標、局部和整體”的邏輯關系。滿足了“整體利益的一致性、局部利益的多樣性”的需求。

是環繞關聯式組織。參與各方形成環繞項目的關聯式組織，以合同為基礎，以行政為協調，分工合作、相互服務、相互支撐。

5.構建

管理者也負責組織結構的設計，我們把這種功能叫做組織。管理者實施的最后一項職能是控制。[16]組織本身不是目的，而是達到企業經營績效和成果的手段。組織結構是不可或缺的工具；錯誤的結構會嚴重傷害，甚至摧毀企業經營績效。[17]

首先，弱化“四位”現實性，強化“一體”組織性。要弱化各單位都是獨立的法人現實性；以組織的手段，以項目為中心，強化“一體”的組織性。

其次，分工的合作，合作的分工。干一項大工程，開始干很重要，營造正式的協作界面更重要[18]。有職能的分工，才需要進行合作；有合作不是都做同樣的工作，在合作中要有分工。

第三，建立健全體制機制。用整體觀念體現“一體性”。

三、結論

“四位一體”組織管控模式的構建與實踐是企業提升綜合實力和核心競爭力，實現優勢互補、互利共贏、共同發展的需要，也是電力行業集團化發展中轉型升級、提質增效的有力途徑，具有較強的代表性和借鑒性。

可推廣為“N位一體（N≥2）”，意義重大。

在實踐中，容易混淆管理界限和角色分工，造成管理界面內化后的扯皮和推諉；容易強化行政協調，弱化合同基礎，降低綜合商務能力。

“四位一體”需要在流程建設、體制機制、角色的定位和劃分上繼續完善。

參考文獻：

[1] 丁榮貴.項目利益相關方及其需求識別[J].項目管理技術.2008（1）.

[2] 劉振奎.博弈論在工程項目沖突管理中的應用.基建優化[J].2017.（28.6）.

[3] 胡斌.博弈論在工程項目管理中的應用[J].物流工程與管理，2016（4）：162

[4] 盛玉明.堅持戰略引領 加快做強做優 大力推進中國電建海外投資升級版建設[R] 職代會工作報告.2017.02.16）

[5] 錢學森.王壽云，柴本良.軍事系統工程[R]1979.7.24講演稿

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[7] 錢學森.大力發張系統工程盡早建立系統科學體系.光明日報.1979.11.10.

[8] 杜春國.海投職代會總結發言[R].2018.03.06

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[11] 余謀昌.生態哲學[M].西安：陜西人民教育出版社.第一版，2000，12.P191

[12] 馬克思恩格斯全集.第23卷，P363、367

[13] 張永強，姚立根著.工程倫理學[M].高等教育出版社，2014.

[14] 余謀昌.生態文化論[M].河北：河北教育出版社，第一版，2001，10：P42

[15] [美]彼得·德魯克.許是祥譯.卓有成效的管理者[M].北京：機械工業出版社，第1版，2005，06：P56

[16] [美]斯提芬.P.羅賓斯.李原，孫健敏譯.組織行為學[M].中國人民大學出版社，2008.04第1版：P6

[17] [美]彼得·德魯克.管理的實踐.齊若蘭譯.北京：機械工業出版社，第一版，2009.09.P157

[18] 羅振宇.羅胖60秒：春晚劇組是怎么工作的？2018.01.07，羅輯思維.

作者簡介：

劉清瑞，1992年畢業于葛洲壩水電工程學院水利水電建筑專業，現任印尼明古魯發電公司常務副總經理。

（作者單位：中國電建海外投資有限公司）