淺論如何提升核電工程協同管理

周宇鵬

摘? 要? 本文通過對核電工程協同管理研究成果介紹，包括建立協同管理的思路和機制，及建立協同管理的主要舉措包括建立統一工作分解結構（WBS）體系、統一業務編碼和建設統一數據中心和項目管理平臺，來實現協同管理及效率提升，提高項目管控能力，可供從事核電工程項目管理的相關人員參考。

關鍵詞? 核電工程;協同;WBS;物資;進度;成本;編碼;三維可視化

核電項目建設屬于典型的復雜系統工程，具有技術復雜、專業接口多、建設周期長、工程造價高等特點，對工程總承包單位的整合能力和項目接口管理能力具有較高的要求。總承包單位須針對核電工程建設的復雜性，對建設過程中的關鍵制約性因素進行研究，確保核安全的基礎上，統籌解決在核電建設過程中的關鍵性技術問題和管理規范性問題，實現各業務板塊界面明確、接口清晰的相互合作，最大限度地發揮好協同的作用，實現最優化的資源配置與銜接，實現核電工程建設的安全、有序、穩妥和較快發展。

目前某工程公司承擔了多個核電工程建設任務，在多項目、多基地的局面下，須建立與健全項目管理體系，提升項目管理效率，在確保安全第一、質量第一的基礎上，作好“進度做深、成本做實”為核心的項目協同管理。必須理順設計（E）、采購（P）、施工（C）、調試（S）4個板塊與項目的生產關系，即：項目與板塊之間、EPCS上下游之間、項目與項目之間較為復雜的利益關系與分工協作關系，凝聚EPCS朝項目總體目標的協同。

1. 核電工程協同管理存在的不足

核電工程涉及EPCS全過程的管理，各板塊間業務流各不相同，E按專業設計、P按包采購、C按區域或系統施工、S按系統調試。EPCS間接口復雜，上游板塊對下游有輸入，下游板塊對上游有反饋，板塊間互有提資。簡要如下圖1：

因此，板塊間的溝通協調問題較嚴重。如E、P之間設備提資不暢，設計變更問題頻發，受設備提資延誤影響導致施工圖不能按時出版。E、C之間設計方面無法全面掌握現場及設備信息，現場施工條件變動下產生大量的設計變更。P、C之間設備到貨與施工進度需求脫節，造成庫存積壓或物資短缺。

各板塊信息系統未實現有效連通，缺乏有效統一整合，造成信息傳遞不暢。各板塊信息系統間數據或文件常常需重新錄入，且數據格式不一致，未實現流程的真正打通和數據的共享，甚至存在信息孤島，影響協同效率。

2.核電工程協同管理的研究

2.1 建立核電工程協同管理機制

（1）制定協同管理的思路和工作目標

確立開展協同管理的工作思路：即發揮兩大驅動力，夯實三大基礎，開展三大協同，形成四大能力，完成一個目標。“發揮兩大驅動力”是指發揮“打造國際一流核電AE公司”戰略目標的驅動力和我國核電快速發展所形成的規模巨大的市場訂單的牽引力;“夯實三大基礎”是指大力推進專業化、標準化和信息化建設，建立統一的協同管理規范和支撐平臺，夯實協同管理的基礎;“開展三大協同”是指充分發揮主導作用，大力推進企業內部和產業鏈上下游之間的組織協同、技術協同和管理協同，建立覆蓋全產業鏈的“政產學研用”有效結合的協同創新體系;“形成四大能力”是指掌握核電廠總體架構技術、關鍵元件技術，掌控核電產業鏈關鍵資源，并有能力推動多項目協同管理;“樹立一個目標”，即打造國際一流核電AE公司，并以此為平臺促進我國核電產業發展。協同管理框架如圖2所示。

構建1個覆蓋全業務的多層次、全方位的協同管理體系，實現“打造國際一流核電AE公司”的戰略目標。具體來說，就是要建立2個層次的協同體系：①企業內部價值鏈的協作和項目群的協同。在企業內部打通EPCS等業務環節，構建新的組織框架，形成縱向業務協作關系和專業化能力提升平臺。同時，推行矩陣式運作機制，建立不同核電項目之間的橫向協作體系，提高企業資源的集約化程度，實現資源共享和有效協作，增強組織靈活性和業務反應速度;②與上下游企業之間建立產業鏈協同創新體系。以項目群為紐帶，充分利用專業化、標準化、信息化平臺，在EPCS等多個業務層面與上下游供應商和承包商開展技術、工藝、項目管理、質量、安全文化等方面的協同。

（2）制定協同管理機制

協同管理機制基本原則，以行政推動和利益驅動為手段，鼓勵公司各項目團隊、業務中心、相關職能部門相互支持、創造價值、整體提升，貫徹“以顧客為關注焦點”的原則，共同推動公司項目建設，實現公司、項目整體利益最大化。

建立上下游聯動工作機制，上下游主動延伸、積極補臺，共同努力消除延誤帶來的不利影響;

建立組織協同，針對不同階段工程建設需要，結合專項任務特點，各項目團隊、各板塊應適時成立專項組織，推進專項任務;

建立績效協同指標評價，在各業務中心主任的績效考核責任書“項目推進”指標中，設置績效協同指標，對板塊間的協同進行定量評價。

2.2 核電工程協同管理舉措

1）建立統一WBS體系

WBS是面向核電工程可交付成果的工作元素分組，其定義了上述適用范圍內核電工程E、P、C、S全部的項目工作范圍，是E、P、C、S所有業務自上而下、逐級分解所形成的一個工作體系。核電工程WBS體系是概括核電工程所有對象、所有業務活動的“一棵樹”，其最底層的單元是工作包，亦即葉節點，是指面向具體對象的具體活動。工作包為工作的落實、責任的明確提供了基礎，每一個工作包的工作與責任都可明確到具體的個人或組織。統一WBS示例如圖3（局部）。

每一個工作包原則上都有其對應的輸入、輸出、約束與資源，工作包模型為工作包級的輸入、輸出、約束、資源的梳理或加載提供概念工具。

制定統一的WBS體系后，在項目進行管理過程中，以WBS體系為核心，建立起進度、成本、技術、安全、質量、環境等的關聯，即以上項目管理要素都落腳于WBS體系上，使得各項目管理分項本身可以合理化管理控制，相互之間又有溝通的共同基礎，從而可制定有針對性的管理決策，又可實現項目集成化的管理，能極大提高工程項目的管理效率，發揮積極應用價值。如圖4。

2）制定統一業務編碼

編碼是項目的主數據，若編碼不統一，則無法實現規范的業務管理與相關的數據信息集成、交換與推送。由于缺乏貫穿全局的編碼體系，不能將EPCS全過程完整、有效的統一起來，導致整個業務管理鏈條中信息交流、傳遞、統計效率低下，效果不佳。

經研究，貫穿整個核電建設全局、需項目層級關注的編碼有3大類——物資編碼、進度編碼、成本編碼。

（1）物資編碼

由于缺乏貫穿全局的編碼體系，將設計、采購、庫存接收貨、安裝等全過程完整、有效的統一起來，導致整個業務管理鏈條中信息交流、傳遞、統計效率低下，效果不佳。

經研究，確立了物資編碼的3層架構和各自的編碼規則體系，3層物資編碼體系分別由電廠識別碼、設備碼、物料碼構成。如圖5。

E板塊確定電廠標識碼和物料碼，并通過采購規格書和圖紙、數據庫傳遞給下游，P板塊承接后打包采購，以物料碼為主線形成采購物項內容，C板塊按物料碼接收貨物并按設計量加裕量的發放控制，同時C板塊用E實時更新的施工圖工程量按統一的編碼開展現場各類管理工作，從而打通項目的物資流。

（2）進度編碼

由于以前沒有做好進度編碼的統一規劃，導致各板塊的進度編碼沒有完全的關聯性，且采取的多級進度體制未能充分實現板塊聯動，不能很好地促進板塊協同的進度控制理念。

通過對進度編碼的分析，提出了WBS編碼、作業代碼、作業分類碼組合而成的進度編碼，且制定了相關編碼規則。在此基礎上，對二、三、四級進度計劃的結構進行規范，利用上述進度編碼實現作業信息的自底向上歸集，直接匯至項目層和公司層，使各板塊的二、三、四級進度形成有效的縱向聯動，并實現各板塊計劃之間的橫向聯動，徹底解決進度計劃的各個層級之間、板塊之間聯動不足的問題，從而打通項目的進度流。

（3）成本編碼

原核電工程是以資產碼為主線貫穿工程業務，造成業務和成本歸集的斷層。資產只有竣工時候才完全出具，也沒有歷史數據，工程成本控制無法進行真正的過程管控。因此，建立公司級成本分解結構CBS（Cost Breakdown Structure）。CBS是一套以費用性質劃分工程成本類別的費用體系結構，它定義了整個項目工程成本的費用分類和層級，每下降一層代表更詳細的費用組成。該結構以統一口徑完整歸集某一建設項目的完工成本數據，是數據再利用的核心載體。

為便于管理項目CBS，對各層級的成本數據給出一系列字母、數字、連接符的標準化、結構化的CBS編碼，用于定義、記錄、管理工程成本，以實現不同維度的成本數據統計和分析。CBS編碼示意圖如圖6。

通過統一的成本編碼，實現項目成本控制數據在總包合同報價、項目預算、立項、承諾、支付的業務流轉過程中層層貫通和銜接，并滿足向概算回歸的需求。通過在成本控制平臺實現按系統、設備、廠房的資產交付維度歸集成本的需求，便于財務進行多維核算，滿足向業主移交接產的管理要求，從而打通項目的成本流。

3）建設統一數據中心

EPCS各業務板塊雖然有大量的業務系統，初步解決了辦公自動化的難題，但各個業務系統相對獨立和分散，一方面存在數據的重復建設，另一方面又存在數據之間缺少有效關聯。經研究，建設統一數據中心，將原來分散、孤立的數據資源在工程數據中心中集中存儲、統一管理，徹底打破工程數據的信息孤島現象。

通過建設統一的核電工程數據中心，明確各類業務數據的標準格式，規范業務數據的產生、傳輸、應用過程，確保數據完整、準確，提高數據的準確性和一致性，提供高質量的數據源。數據中心集成各類設計、工程管理數據，便于各類用戶查詢數據，并以此為基礎通過標準共享接口實現數據在各個板塊之間的無縫銜接和聯動，為項目管理精細化提供有效的分析數據。

通過數據中心數據協同，實現全專業全流程數據的管控，為各類設計建造活動提供數據基礎。數據中心以電廠對象模型為核心、各種分解結構為展現方式集成各板塊的業務數據，使得數據的集中產生1+1>2的效果，提高數據的利用效率和利用質量。

4）建設統一項目管理平臺

原有信息系統最大問題是系統分散，及數據不集中，導致信息化價值未充分體現，因此建立統一的項目管理平臺。

統一的項目管理平臺規劃分為3層級，即執行層、管理層、決策層，橫跨項目管理全周期、位于板塊業務管理之上與板塊業務存在信息交互。3層架構的優勢是整體架構，而又各自獨立;組織機構調整方便，且不影響其他層次;各自獨立的信息、數據保留和知識沉淀;兼顧項目的橫向廣度和縱深發展的管理要求;為項目管理人員提供更深層次的互動空間;符合信息化建設的原則。項目管理平臺三層架構圖如圖7。

項目管理平臺是建立在EPCS業務流程及其數據基礎之上的項目協同管理的集約化工具集。是項目管理6大控制的網絡工具集，其中以全范圍、全過程進度與成本控制為核心，滿足跨板塊協同，輔助分析與決策，是項目建設的主控室和實現項目管理智能化的基礎。

通過統一的項目管理平臺，在項目的執行過程中，可對項目的執行狀態、執行進度和執行時間等進行統一的監控，實時地觀察項目的進展情況，同時還可對所有的項目和相關任務的所有信息進行瀏覽，并根據需要及時進行有效的管理。

項目管理平臺中，有三維可視化模塊。此模塊將三維模型與業務數據相結合，共享給EPCS及項目管理等部門使用，通過新技術的應用，帶來全新的數據協作體驗，提高數據共享的效率。業務數據將主要來自于數據中心，并通過相應的數據處理，與模型或圖紙結合，提供給相關人員使用。

3? 結束語

在核電工程中建立協同工作機制，進行EPCS等參加工程的多個環節多個專業整合，統一物資、進度、成本編碼，通過集成業務與數據中心、項目管理平臺的對接，實現信息數據共享、協調合作，解決信息孤島問題，并通過三維可視化技術將業務過程數據與設計模型進行掛接，形成綜合模型。通過以上措施實現工程安全、質量、進度、成本等的綜合管控、協同管理及效率提升。以此推動核電項目建設的信息化發展，提高項目管控能力，縮短工期，降低成本，提升工作效率和項目的經濟效益。

參考文獻

[1] 程平東，孫漢虹. 核電工程項目管理[M]. 北京：中國電力出版社，2006.