中小施工企業(yè)全面成本管理研究

崔海斌

【摘要】本文首先對施工企業(yè)全面成本管理含義進行了簡單介紹;其次，分析了中小施工企業(yè)全面成本管理的必要性;再者，從企業(yè)重視程度有待加強、全面成本管理體制有待完善、全面成本核算水平有待提高以及績效考核制度需進一步改進等四個方面詳細剖析了中小施工企業(yè)全面成本管理過程中存在的問題;最后從加強企業(yè)重視程度、建立健全目標體系、加強施工項目預算編制、建立合理成本管控體系、完善績效考核體系以及加強企業(yè)成本管理人才培養(yǎng)等六個方面提出了加強中小施工企業(yè)全面成本管理的對策。

【關鍵詞】中小施工企業(yè)? 全面成本管理? 問題? 對策

一、施工企業(yè)全面成本管理含義

建筑施工企業(yè)全面成本管理主要指企業(yè)全過程成本管理和企業(yè)全員成本管理。所謂全過程成本管理，一方面指項目的全壽命周期管理：設計前準備階段、初步設計階段、施工圖設計階段、施工階段、動用前準備階段和維修階段。在設計階段，針對設計可能會對成本帶來的影響進行分析，從而有效地實現對工程造價的控制。在實施階段，做好檢驗和驗收工作，避免擅自更改設計與追加資金的情況發(fā)生。另一方面是站在公司層面整體考慮，全盤考慮工程直接費、間接費、企業(yè)管理費等。所謂企業(yè)全員成本管理是指施工企業(yè)從上到下，從公司到項目全體人員都必須從事成本管理。

二、中小施工企業(yè)全面成本管理的必要性

目前我國建筑施工行業(yè)競爭異常激烈，對于中小施工企業(yè)來說，生存空間極其有限，全國重點難點工程基本都被央企攬獲，對于省重點難點工程有國企盯得緊緊的，中小施工企業(yè)只能很難于其進行競爭。要想與大型央企、國企競爭，對于中小施工企業(yè)來說，從企業(yè)內部發(fā)力是極其有效的手段和方法，實施全面成本管理就是非常有效的途徑，合理的成本控制能夠使企業(yè)在最初的市場競爭中取得優(yōu)勢，成本的準確控制能夠確定企業(yè)的盈虧。

三、中小施工企業(yè)全面成本管理過程中存在的問題分析

（一）企業(yè)重視程度有待加強

目前，我國多數中小施工企業(yè)對全面成本管理的重視程度不夠，尤其是企業(yè)管理層，對于成本管理的理解與思想較為落后，直接影響企業(yè)其他管理人員和工作人員對成本管理的態(tài)度。面對快速發(fā)展的時代，一些中小施工企業(yè)沒有跟上社會前進的步伐，認為施工企業(yè)獲利的根本就是多承攬項目，企業(yè)中標項目多了必然可以獲得更多利潤，沒有看到成本管理的重要性。如果施工項目處于虧損狀態(tài)，中標的項目越多反而成了企業(yè)的累贅。

（二）全面成本管理體制有待完善

目前，我國中小施工企業(yè)全面成本管理體制有待完善，一方面，施工企業(yè)主要采取事后控制，關于事前控制和事中控制水平微乎甚微。出現此種局面的主要原因是受市場導向的影響，施工質量和施工技術是施工企業(yè)最為關注的問題。另一方面，一些建筑施工企業(yè)機構職責模糊，任務分工存在重疊，各部門之間的交叉現象嚴重，并且人員配置方面存在很多不合理，一旦出現問題容易相互推脫。

（三）全面成本核算水平有待提高

在成本管理過程中，成本核算是成本考核的基礎和前提，是對成本計劃和成本控制能力的量化表示，其重要地位不言而喻，但是，目前我國多數中小施工企業(yè)成本核算水平亟待提高，主要體現在以下幾個方面：其一，從事成本核算工作人員的專業(yè)技術水平普遍偏低，有的企業(yè)是財務人員或者計劃人員兼職，沒有專職成本核算人員;其二，成本核算沒有動態(tài)結合成本預算（競爭性成本預算、目標性成本預算、實施性成本預算）;其三，成本核算口徑沒有充分與成本考核口徑保持良好對接。

（四）績效考核制度需進一步改進

績效考核制度水平高低直接關乎成本管理效率，任何制度都需要結合績效考核，績效考核可以激發(fā)制度潛力，推動制定順利高效運行。目前，我國中小施工企業(yè)實施全面成本管理普遍存在績效考核制度激勵作用不明顯的情況，主要原因是考核結果相對較為滯后，沒有在工作數量、工作質量和工作效率上及時給予評定、考核，員工工作積極性沒有得到充分發(fā)揮，業(yè)績考核、崗位考核指標形同虛設，兌現力度和及時性有待提高，從而導致管理層人員沒有認真對待成本管理工作，致使成本管理不科學，引發(fā)成本過量等問題。

四、加強中小施工企業(yè)全面成本管理的對策

（一）加強企業(yè)重視程度

任何體系和制度，如果得不到重視，尤其是企業(yè)領導班子的重視，即使再完美也只是空談。因此，應當加強對于中小施工企業(yè)全面成本管理的重視程度，全面成本管理不是某一個人活著某一個部門的事情，是企業(yè)全體人員的事情，需要所有人員參與其中。全面成本管理過程中，工作量相對較多的部門是財務、工程和計劃部門，三個部門應當加強成本管理工作溝通，多交流和多協商，多向企業(yè)高層領導匯報成本方面工作，為全面成本管理工作順利開展保駕護航。

（二）建立健全目標體系

建筑施工企業(yè)全面成本管理涉及三個預算目標，分別是競爭性預算，目標性預算和實施性預算，競爭性預算發(fā)生在招投標階段，是施工企業(yè)投標報價的成本;目標性預算發(fā)生在選擇項目經理階段，是施工企業(yè)法人與項目經理簽訂項目管理責任書的責任目標成本，是施工項目實施動態(tài)控制的準繩和底線;實時性預算發(fā)生在項目開始動工前，是項目經理組織編制的施工成本預算，是項目經理部組織施工的依據。

（三）加強施工項目預算編制

建筑工程預算總額計算的準確性極其重要，直接影響后續(xù)工作開展，因此，需要具備扎實的專業(yè)知識和良好的職業(yè)素養(yǎng)的造價人員進行編制，編制過程中需要深入現場，諳熟施工每個環(huán)節(jié)，充分調查了解材料、機械、人工市場行情，另外需要快速熟悉新技術、新工藝、新材料和新設備的具體情況，對工程預算總額進行科學、合理的確定。與此同時，造價預算編制人員，需要及時了解國家政策性調整新動向，盡可能避免和降低對工程預算的影響。在預算編制過程中，要對地質勘察資料、設計標準、設計技術規(guī)范及建筑材料等客觀條件進行深入分析，明確其可能會對工程造價帶來的不利影響，從而采取有效的措施加以防范。

（四）建立合理成本管控體系

依照建筑施工企業(yè)自身實際情況，制定符合自身發(fā)展的，科學、合理的成本管控體系對施工企業(yè)提升自身市場競爭力具有極其重要的意義。主要需要做到以下幾個方面：其一，必須依托施工企業(yè)自身發(fā)展情況建立，可以借鑒和參考其他企業(yè)成功經驗，但是不能完全照搬，人云亦云;其二，在立足企業(yè)當前實際情況基礎上，需要著眼未來，從長遠利益角度出發(fā)，促使施工企業(yè)成本控制體系的構建實現長效化，提高預算與成本控制工作的實際效用與長遠價值;其三，必須高度重視人才隊伍培養(yǎng)，包括造價預算隊伍和成本管控隊伍。高素質管理團隊可以高效、高質量完成各項任務;其四，造價預算與成本管控體系應當涵蓋施工企業(yè)所有部門，形成多部門合作，與此同時，企業(yè)全員參與，每個人都可以將掌握的信息上報，使預算部門可以全面、及時地掌握工程動態(tài)、資金情況。

（五）完善績效考核體系

高效的激勵考核機制可以促使制度運行事半功倍。對于施工項目資金管控制度來說，激勵考核機制不可或缺，并且需要融入資金管控全過程，從預算編制開始入手、緊跟過程控制、考核核算準確性、考核分析科學性和合理性、考核的及時性等。為了凸顯施工企業(yè)成本管理模式重要性，應當將成本任務管理各個環(huán)節(jié)進行分解，將細分責任落實到個人，并定期兌現考核，這是績效考核機制的關鍵，考核過程必須保持公平、公正、公開，該批評的批評，該獎勵的獎勵，形成良性循環(huán)，激發(fā)出所有人的積極性，這也是企業(yè)管理的主要任務和脊髓所在，企業(yè)會因此而活力四射。

（六）加強企業(yè)成本管理人才培養(yǎng)

建筑施工企業(yè)應當注重成本管理人才的培養(yǎng)，主要可以從以下幾個方面開展：其一，定期組織相關人員進行成本知識學習，必要時可以組織專家進入企業(yè)進行專題培訓和講解，時刻提醒每個員工提升成本知識;其二，定期組織有關施工企業(yè)成本知識方面的競賽，通過新穎愉悅的互動方式，潛移默化學習成本知識;其三，如果企業(yè)成本管理人才緊缺，可以考慮采取外聘的方式，聘請有經驗、高學歷復合型成本管理人才，補充企業(yè)成本管理團隊;其四，企業(yè)內部，尤其是施工項目管理部，采取一幫一，老同志帶新同志的方式，培養(yǎng)有針對性，并且效率高，成果顯著。

參考文獻：

[1]霍慶.施工項目全面成本控制探討[J].財稅統(tǒng)計，2019.

[2]張麗燕.建筑施工企業(yè)成本管理研究[J].全國商情，2019.