核電工程項(xiàng)目管理的幾種典型模式探析

桑園

中圖分類號(hào)：G221 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2019）8-098-01

摘 要 我國深處經(jīng)濟(jì)全球化浪潮，核電工程項(xiàng)目的建設(shè)正在日趨壯大。核電站工程項(xiàng)目建設(shè)包含設(shè)計(jì)、施工、招投標(biāo)等多個(gè)環(huán)節(jié)，在項(xiàng)目實(shí)施過程中還會(huì)遇到不同的問題，這些問題都會(huì)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施實(shí)施過程中的資金成本、建設(shè)成果品質(zhì)產(chǎn)生深刻的影響，所以核電站項(xiàng)目管理的使用勢(shì)在必行。因此，本文將對(duì)現(xiàn)行的幾種不同核電站工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行簡(jiǎn)單探討，幫助項(xiàng)目管理在實(shí)際建設(shè)過程中的使用。

關(guān)鍵詞 核電工程 項(xiàng)目管理 PMC模式

一、核電站工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)況

通過對(duì)多年來核電站工程項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，為提高核電建設(shè)項(xiàng)目中資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，增加核電項(xiàng)目的施工利益，加強(qiáng)核電項(xiàng)目的社會(huì)貢獻(xiàn)，在核電站項(xiàng)目的實(shí)施過程中，增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理模式的重視，有利于在有限的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃。核電項(xiàng)目包含了諸多不同內(nèi)容，各個(gè)有關(guān)部門必須通力合作，才能保障核電站工程項(xiàng)目安全高效的在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，選擇適宜的管理模式，能夠使項(xiàng)目運(yùn)行時(shí)不浪費(fèi)任何有用的資源，完成工程項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)，還能增加工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。

二、核電站工程項(xiàng)目管理模式介紹

（一）DBB模式

該模式也被稱為設(shè)計(jì)--招標(biāo)--建造管理模式，與其它管理模式相比，DBB模式出現(xiàn)時(shí)間較早，使用時(shí)間較長，在該種模式的基礎(chǔ)上，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，從而建立以其后出現(xiàn)的多種核電站工程管理模式。該種模式在使用的過程中，業(yè)主需要根據(jù)項(xiàng)目自身特點(diǎn)，通過招投標(biāo)等方式，分別確定適宜本項(xiàng)目的設(shè)計(jì)單位和施工單位。根據(jù)先設(shè)計(jì)再施工的項(xiàng)目順序指導(dǎo)下，業(yè)主、設(shè)計(jì)方、設(shè)計(jì)方積極溝通，相互支持配合，保障核電項(xiàng)目按照既定計(jì)劃，有序進(jìn)行。通過不斷的實(shí)踐，總結(jié)出該模式的優(yōu)缺點(diǎn)，其優(yōu)點(diǎn)為：能夠使業(yè)主方、施工方、設(shè)計(jì)方對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過程充分了解，對(duì)合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理水平的提升有促進(jìn)作用，有利于對(duì)工程成本的控制；實(shí)際工程經(jīng)驗(yàn)充足、管理方法成熟，項(xiàng)目實(shí)施過程中有很多課借鑒經(jīng)驗(yàn)；在項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到問題，方便業(yè)主、設(shè)計(jì)方和施工方配合，使用設(shè)計(jì)變更、洽商等應(yīng)對(duì)措施。缺點(diǎn)為：由于在該種模式下使用了分階段的方式實(shí)施項(xiàng)目，所以項(xiàng)目的整體建設(shè)周期較長；先設(shè)計(jì)再施工的方式，提高了項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更的概率，從而增大發(fā)生合同糾紛事件的概率，因此，該模式的實(shí)施對(duì)業(yè)主的溝通協(xié)調(diào)能力提出了很高的要求。

（二）EPC模式

EPC模式又稱交鑰匙項(xiàng)目管理模式，該模式在核電工程建設(shè)項(xiàng)目中十分重要。當(dāng)選擇使用交鑰匙項(xiàng)目管理模式的時(shí)候，總承包商需逐步推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)行，還需向業(yè)主提供包括施工、設(shè)計(jì)、采購等一整套項(xiàng)目服務(wù)，直至核電站項(xiàng)目建成使用。另外，總承包商還需控制整個(gè)工程的進(jìn)度、確保工程項(xiàng)目過程的安全、保證項(xiàng)目質(zhì)量達(dá)到國家標(biāo)準(zhǔn)。該項(xiàng)目管理模式的缺點(diǎn)是總承包商承擔(dān)了很大的風(fēng)險(xiǎn)，因此業(yè)主在確定總承包商時(shí)，應(yīng)選擇工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)較多的單位，最大程度上保障項(xiàng)目安全推進(jìn)。

（三）BD模式

BD模式又稱設(shè)計(jì)--建造管理模式，該模式在核電工程項(xiàng)目建設(shè)管理中也得到了一定范圍的應(yīng)用。將DB模式應(yīng)用到核電站工程建設(shè)管理工作中，業(yè)主需要根據(jù)專業(yè)的咨詢單位所確定的工程可行性研究明確項(xiàng)目的總體實(shí)施原則，從而確定合適的設(shè)計(jì)、施工單位承接項(xiàng)目。該項(xiàng)目的管理模式最大的優(yōu)點(diǎn)是合同總價(jià)對(duì)項(xiàng)目的推進(jìn)有極大的影響，因此保證了項(xiàng)目總投資的經(jīng)濟(jì)合理，同時(shí)也是對(duì)承包單位在工程造價(jià)管理方面的考驗(yàn)。總承包單位需要依靠高效經(jīng)濟(jì)的施工工藝，在制定的工期計(jì)劃時(shí)間內(nèi)，完成整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)工作，確保項(xiàng)目在計(jì)劃時(shí)間之內(nèi)建成投產(chǎn)。

（四）DM模式

該模式簡(jiǎn)稱為設(shè)計(jì)-管理管理模式，與其它模式相比較該模式較為新穎。在該模式的應(yīng)用過程中，業(yè)主通過對(duì)核電項(xiàng)目工程情況的具體分析，選擇合適的設(shè)計(jì)-管理公司，設(shè)計(jì)-管理公司直接與業(yè)主單位簽訂合同，設(shè)計(jì)-管理公司與其它參與方簽訂合同。設(shè)計(jì)-管理公司要完成項(xiàng)目建設(shè)中的大部分工作，并保障整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃正常完成。設(shè)計(jì)-管理單位還需綜合考慮對(duì)核電項(xiàng)目產(chǎn)生影響的所有方面，確保核電項(xiàng)目在實(shí)施過程中的安全，保障核電工程項(xiàng)目的質(zhì)量。

（五）PMC模式

該模式又被稱為項(xiàng)目管理承包模式，在該模式的使用中，業(yè)主通過招投標(biāo)的方式選擇出能夠承擔(dān)該核電站工程項(xiàng)目的承包單位，該承包單位對(duì)核電工程項(xiàng)目使用集成化的管理方式。該模式的優(yōu)點(diǎn)為，能夠很好的協(xié)調(diào)各個(gè)相關(guān)單位的關(guān)系，通過有效的溝通，減少了工程變更問題出現(xiàn)的可能性，并且使業(yè)主的支付方式多樣化。同時(shí)該模式的缺點(diǎn)是，業(yè)主缺乏對(duì)各個(gè)承包單位的直接管理權(quán)，由此產(chǎn)生的各種問題，都會(huì)對(duì)工程計(jì)劃進(jìn)度產(chǎn)生不同程度的影響，阻礙整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程。

三、結(jié)語

選擇適宜的項(xiàng)目管理模式，能夠幫助項(xiàng)目在既定時(shí)間內(nèi)達(dá)成工程建設(shè)的目標(biāo)。所以，在核電工程項(xiàng)目建設(shè)中，根據(jù)項(xiàng)目的自身特點(diǎn)選擇不同的管理機(jī)制，并對(duì)該管理模式充分利用，有利于項(xiàng)目建設(shè)計(jì)劃的高效完成，節(jié)省建設(shè)資源，挺高項(xiàng)目安全性，使項(xiàng)目的建成帶來更大的社會(huì)效益。

參考文獻(xiàn)：

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