突發事件情景下醫院業務中斷風險評估研究

邵志國，于德湖，湯洪霞

(1.青島理工大學管理工程學院，山東 青島 266520;2.同濟大學經濟與管理學院，上海 201804;3.青島理工大學土木工程學院，山東 青島 266520)

近幾十年來，突發事件頻發，對國家、社會、經濟造成了嚴重的損害，而醫院作為應對突發事件的主體之一，其業務持續面臨越來越多的風險[1]。2004年12月，印度洋海嘯沖垮了印度尼西亞整個國家的醫療系統，影響了數以百萬計的人民，損失難以估量，亞齊省北部61%的醫療設施被毀，大約7%的醫務人員和30%的助產士喪生，使亞齊省的基礎醫療、孕產婦健康和新生兒護理陷入危機，而重建整個公共醫療體系需要大量的資金[2]。2008年5月我國的汶川地震中，共有超過1.1萬所醫療機構遭受破壞，數萬人前往其他地方求醫。2015年尼泊爾7級強震中，446家綜合性醫院被徹底摧毀，765所公共醫療設施受到損害，剩余可運轉的醫院建筑設施和衛生系統不堪重負，大批傷員和患者無處安置[3]。以上事件表明，突發事件造成的醫院業務中斷，將引起社會運行受阻，甚至造成巨大的經濟損失，而災難來臨時，醫療衛生機構如何更好地保障人們的安全，正面臨巨大挑戰。

由于醫院服務對象的特殊性，為了克服醫院現有安全理論和管理體制的不足，開展醫院災害脆弱性分析并探索如何加強醫院應急管理能力已成為當前研究的重點，諸多學者對此進行了深入研究。在消防安全等傳統醫院安全管理的基礎上，程永忠等[4]提出將醫院空間線性規劃、信息系統安全納入醫院安全管理新體系，以強化以人為本的應急管理制度；謝娟等[5]提出了醫院應對地震災害時應急救治接診傷員流程化管理框架，以保證應急工作的時效性；青義春等[6]通過咨詢衛勤管理專家，基于因果圖法建立了突發公共事件醫院應急救援機制模型；Hendrickx等[7]綜合多學科方法對醫院災害管理原則進行了研究。然而，上述研究主要是針對突發事件發生后的醫療響應模式，而針對醫院如何應對突發事件的風險研究明顯不足[8]。隨著醫院安全管理內涵的系統化外延，應更多地關注醫院安全狀態及其日常業務持續性運轉能力方面的研究。因此，本文重點研究了醫院業務中斷風險評估框架及流程，致力為醫院業務持續管理能力的提高以及業務持續策略的制定提供基礎。

1 基于業務持續管理的風險評估

自然、技術或人為的突發事件可能造成組織人員傷亡和財產損失，影響組織的可持續發展。業務持續管理(Business Continuity Management，BCM)作為風險管理的新方法逐漸引起了政府、企業和理論界的關注。

業務持續的概念最早源于美國的“災難恢復”一詞，是指一個組織在破壞性事件發生后仍能繼續以可接受的重新定義的水平交付產品或服務的能力。根據英國業務持續協會的定義，業務持續管理是一個整體性的管理流程，它通過識別對組織構成威脅的潛在沖擊，并提供一個建立快速恢復能力和有效反應能力的框架，從而保障關鍵的利益相關方的利益、聲譽、品牌及創造價值的活動[9]。業務持續管理分為了解組織、決定業務持續策略、開發并實施業務持續管理響應計劃以及演練、維護和評審四個階段，包括風險評估(Risk Assessment，RA)、業務影響分析、設定目標恢復時間、制訂業務持續計劃、教育培訓、檢查修訂等動態循環過程[10]。理解組織是業務持續管理的關鍵部分，業務影響分析和風險評估是理解組織的兩個主要工具[11]。

盡管風險評估對有效的業務持續管理體系建設具有重要作用，但目前為止，業務持續管理背景下的風險評估研究較少。Halliday等[12]提出了一個基于組織信息技術方面實現業務持續管理體系的風險分析框架;Zsidisin等[13]通過案例研究說明了業務持續管理對管理風險的重要性;Gibb等[14]提出了組織中通過應用業務持續管理進行風險管理的框架;Tjoa等[15]解析了風險導向的評估方法如何加強業務持續管理中的業務影響分析與風險評估;李兵等[16]在分析電信行業業務持續特點與影響因素后，對該行業業務持續性風險評估進行了研究，并建立了風險預測模型。

業務持續管理作為一種新的科學減災和風險管理方法，引入醫院管理框架中，能夠幫助醫療設施管理者思考、優化應急操作流程，規劃應對風險的方案。通過完善的事前準備，能夠保證醫療系統在遭受災害打擊后快速恢復，保障醫療業務的持續性，對未來社會和諧穩定和經濟可持續發展有重要的促進作用。

2 醫院業務中斷風險評估的技術框架

在業務持續管理體系中，風險評估與組織目標、業務影響分析之間有密切的關系，或者說風險評估需要滿足組織目標并幫助管理者實現其目標。與此同時，風險評估與業務影響分析的結果將為風險應對及業務持續計劃提供依據。風險評估與業務持續管理體系中其他部分之間的關系[17]，見圖1。

圖1 風險評估與業務持續管理體系中其他部分之間的關系

考慮到風險評估與業務持續管理體系中其他部分的關系，并借鑒《澳大利亞/新西蘭標準：風險管理》[18]，醫院業務中斷風險評估包括四個部分，即風險識別、風險分析、風險評價和風險應對。然而，《公共安全 業務連續性管理體系 要求》(GB/T 30146—2013/ISO 22301：2012)標準中定義的風險評估是風險識別、風險分析及風險評價的整個過程[19]，因此本文僅討論這三個部分，暫不考慮風險應對(圖2中以虛線框表示)。醫院業務中斷風險評估的技術框架，見圖2。

圖2 醫院業務中斷風險評估的技術框架

2.1 風險識別

風險識別是查找、辨識以及記錄風險的過程[20]。在本文中，風險識別指的是辨別與確定可能造成醫院業務中斷的風險。通過文獻閱讀，依據世界經濟論壇《全球風險2015報告》中陳述的威脅組織活動和人員安全的風險[21]，以及服務或制造業組織潛在的運營和中斷風險[17]、醫院風險[22]，識別并整理出可能造成醫院業務中斷的風險，見表1。

表1 醫院業務中斷的風險

2.2 風險分析

任何風險都需要用數字或精確的文字描述來表述，才能被正確認識。因此，在識別風險后，將通過風險矩陣法對風險的兩個維度，即風險發生頻率Li和風險影響程度Ii進行量化，見表2和表3。

表2 風險發生頻率Li的量化

由表3可知，在進行風險影響程度量化時，將后果類型劃分為四個方面。根據專家判斷與多準則決策方法中常用的層次分析法(AHP)[23]計算得到四種后果類型的權重與相應的風險影響值，并利用加權綜合法計算得到風險影響程度Ii，其計算公式如下：

表3 風險影響程度Ii的量化

(1)

式中:wj為后果j的權重;aij為風險i對后果j的影響值。

2.3 風險評價

在風險評價階段，將結合業務影響分析與風險識別和風險分析的結果，通過計算和比較得到將進行風險應對的高風險集。具體步驟如下：

對重點工作進行定期分析，打通“中梗阻”。保障上級決策部署在邳州不折不扣貫徹落實，是樹牢“四個意識”的具體體現。將“三大攻堅戰”、高質量發展等重點工作納入評價內容，確保中央、省委重大決策部署落地生根。針對扶貧工作中存在的問題開展網格化再監督，發現問題600余條，下發督辦函51份，對陽光扶貧工作履職不力的14名鎮村干部進行了問責，以精準監督保障精準脫貧。另外，針對環保工作中環境信訪事件量大等問題，先后對22名責任人予以問責，有力地保障市委市政府決策部署執行，取得了良好的整治效果和社會效果。

(1) 確定風險對資源的影響程度：當風險發生頻率和風險影響程度確定后，醫院管理者還需進一步判斷和管理支持關鍵業務活動所需的有限資源。由醫院目標G、關鍵業務活動A、資源S與業務中斷風險R間的關系(見圖3)可知，關鍵業務活動支持組織目標的實現，而資源(人員、資金、設施、設備)則維持關鍵業務活動的持續運營，風險對資源的影響程度將間接作用于醫院目標的實現及關鍵業務活動的運行。因此，引入脆弱性系數，用于衡量業務中斷風險發生時可能造成的損害程度，且其取值范圍為(0,1]，脆弱性系數值越接近1，表示可能造成的損害程度越大，反之，則越小，具體數值可由專家依據經驗知識判定得到[17]。風險對資源影響程度的計算公式如下[17]:

圖3 醫院目標、關鍵業務活動、資源與業務中斷風險間的關系

βik=θik·Ii·Li?i,k

(2)

式中:βik為風險i對資源k的影響程度；θik為資源k相對于風險i的脆弱性系數；Ii和Li分別為風險i的影響程度和發生頻率。

(2) 計算風險發生后醫院目標的偏差：結合業務影響分析的結果，引入資源的權重值，計算醫院目標的偏差，其計算公式如下：

(3)

(3) 確定高風險集：將組織可容忍的目標偏差閾值與計算所得的目標偏離值相比較，得到在風險應對步驟中將確定應對策略的高風險集，可為制定風險應對措施和業務持續計劃提供基礎。利用下式計算組織可容忍的目標偏差閾值：

ξ=χ·max{πi}

(4)

式中:χ為容忍系數，0<χ≤1，其取值由決策者依據風險偏好、業務中斷影響程度或經驗確定，χ值越大，表示可容忍的目標偏差越大。當滿足πi≥ξ時，相應的風險被視為高風險，可知χ值越大時，確定的高風險數量越少。

3 實例應用與分析

3.1 醫院業務中斷風險識別

根據前述風險識別的結果，擬定《H醫院業務中斷風險》專家咨詢問卷，選取該醫院的機關管理部門和臨床科室的高層管理者對問卷進行專家咨詢，收集所有專家關于風險因素的意見與建議，并對專家咨詢結果進行描述性統計分析，修正后得到H醫院業務中斷風險清單，共包含16個業務中斷風險因素,見表4。

表4 H醫院業務中斷風險的影響程度和發生頻率

3.2 醫院業務中斷風險分析

在醫院業務中斷風險識別后，根據表2和表3的內容對H醫院業務中斷風險影響程度和風險發生頻率進行賦值和計算。首先，采用AHP法計算得到經濟損失、名譽與形象、不良臨床事件和人員損失的權重分別為0.19、0.24、0.27、0.30；然后，根據統計資料和專家判斷結果，得到風險i針對后果j的影響值aij和風險發生頻率Li，并根據公式(1)計算得到風險i的影響程度Ii。H醫院業務中斷風險的影響程度和風險發生頻率的計算結果見表4，所生成的風險評估矩陣見圖4。

圖4 H醫院業務中斷風險評估矩陣

由圖4可初步判斷得到H醫院業務中斷的高風險集={地震，風暴&颶風，基礎設施破壞，計算機系統故障，傳染病}。

3.3 醫院業務中斷風險評價

在此階段考慮的資源有四個方面，分別為人員、資金、設施和設備，采用AHP法計算得到這四種資源的權重分別為0.4、0.1、0.3、0.2，并通過專家判定，得到資源k相對于風險i的脆弱性系數θik，見表5。

表5 資源脆弱性系數

表6 關鍵業務活動與醫院目標

醫院管理者根據其風險偏好、經驗知識及醫院病房病人的特殊性，給定容忍系數χ=0.5，利用公式(4)計算得到ξ=χ·max{πi}=0.5×0.20=0.10。當πi≥ξ時，相應風險被視為高風險，根據表7可得到H醫院的高風險集={R1，R10，R12，R13}={地震，基礎設施損壞，傳染病，爆炸}。將此結果與風險評估矩陣判定結果相比較，發現基于業務持續管理的風險評估方法，將更有針對性地篩選出可能引起醫院業務中斷的高風險集，可為下一步的風險應對提供基礎。

表7 風險發生時H醫院目標的偏差

4 結 語

醫院業務持續管理研究是目前較新的理念與研究方向，業務中斷風險評估是醫院業務持續管理體系的重要部分。本文提出了一個適用于醫院業務中斷風險評估的技術框架。依據該框架，在風險識別階段，先借鑒多篇參考文獻識別了可能造成醫院業務中斷的風險，并將風險進行分類和舉例，為醫院管理者提供了業務中斷風險清單，在此基礎上可進行不斷的修正和完善；在風險分析階段，從風險的發生頻率和影響程度兩個維度對醫院業務中斷風險進行量化，在量化風險影響程度時，為使結果更加準確，定義了四種后果類型，并采用AHP法計算各后果類型的權重；在風險評價階段，為了確定可能導致醫院業務中斷的高風險集，考慮了風險發生后對組織目標的影響，在分析了醫院目標、關鍵業務活動、資源與業務中斷風險間關系的基礎上，說明了資源的重要性，并在計算資源脆弱性系數的同時，更是引入了新的參數即資源的權重，再采用AHP法計算得到業務影響分析結果中醫院目標與關鍵業務活動的權重，最后將計算得到的組織目標的偏差與其風險偏好進行比較，確定了高風險集。與常用風險矩陣法比較可知，基于業務持續管理的風險評估方法，能夠得到更加全面的醫院業務中斷高風險集，便于醫院下一步的風險應對及業務持續策略的制定。

在未來的研究中，為了減少專家主觀判斷的模糊性影響，可采用更加科學的方法，如模糊層次分析法(FAHP)[24]、BWM法[25]等進行權重的計算；同時，在上述風險評估的基礎上，可研究風險應對的方法及業務持續策略的選擇，如根據資源準備時間與成本效益分析確定應對方案，以完善整個風險評估流程，為醫院業務持續管理體系的建設提供堅實的基礎。