基于戰略目標實現的OKR與KPI對比研究

徐力俊

戰略目標實現是企業一切經營活動的出發點和落腳點，人力資源管理愈發成為企業戰略實現的重要支撐。OKR與KPI作為當代人力資源管理的兩大核心工具，對于推動企業戰略目標實現意義重大。本文以企業戰略目標實現為核心，多維度、多層次比較KPI與OKR對于戰略目標實現的重要作用，并為企業借助如何借助兩大人力資源管理工具實現戰略目標提供建議。

一、引言

作為企業戰略目標實現強有力的內部支撐，KPI與OKR是人力資源管理領域應用范圍最廣、知名度最高的績效管理理念和模式。國內學者徐振亭等嘗試建立KPI績效考核體系，結合個人績效、組織績效與企業戰略，通過自上而下的戰略傳遞和自下而上的績效改進，來實現企業整體績效提升。童繼龍較為具體地探討OKR在谷歌的實踐過程，提出企業需要進行多個維度轉型才能應用好OKR理論。陳德金認為，OKR是實現企業卓越管理的重要工具。趙振等認為，OKR思想優勢明顯，并簡要探討了其在中國企業本土化實施應用的流程和導入策略。魏立剛比較分析了KPI和OKR后認為，實踐是檢驗二者好壞的最終標準。

綜上所述，現有研究KPI以及OKR都進行了較為深刻的分析，但作為重要的人力資源管理工具，二者在企業戰略目標實現上既都具備相對的比較優勢，而基于企業戰略目標實現的KPI與OKR比較研究尚較為缺乏。本文以企業戰略目標實現為核心，多維度、多層次比較KPI與OKR對于戰略目標實現的重要作用，并為企業借助如何借助兩大人力資源工具實現戰略目標提供建議。

二、OKR與KPI

OKR全稱是Objective and Key Result，別名目標與關鍵成果法，主要構成為objectives 和 key results，是一種能夠良好的定義和追蹤公司內部不同層級目標完成情況的管理方法。OKR源于硅谷的英特爾公司，后來逐步推廣到Oracle、Google、Linkedin等國際知名企業，現在已經普及到IT、游戲、創意、風險投資等核心經營單位為項目的組織和企業。本質上，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理思想，強調員工的內驅力，目的是依靠員工的創造性和自主性去完成任務而非考核具體某種指標的完成度。KPI全稱為Key Performance Indicator，即關鍵績效指標，KPI法認為，企業經由對內部運作流程中關鍵參數進行設置和分析，通過逐層分解的方式能夠將目標轉化為明確的部門及個人目標，并在此基礎上確定不同部門和具體員工的業績評價標準。KPI發展至今經歷了漫長的過程，其理論思想來源于二八定律，并在發展過程中同作業成本法 （ABC） 、平衡計分卡 （BSC）等工具相結合，最終KPI與BSC的完美融合，成為各大企業競相采用的績效考核利器。KPI本質上是通過明確責任和業績要求，堅持“強制分布曲線”和 “末位淘汰制”，試圖通過打分和排位發掘員工潛力、提高員工績效以推動企業戰略目標的實現。

宏觀角度而言，KPI與OKR存在共同特征，但二者區別也十分明顯。強調結果目標是KPI和 OKR的共同特征，只是KPI的執行理念是通過先確定組織和企業目標，然后將目標拆解成團隊直至成員目標，緊接著對成員目標展開量化。OKR的理念是先確定目標，然后明確目標的結果，再對結果進行量化和不斷拆解，定期復盤結果執行情況。

三、結論和建議

企業戰略目標的實現涉及到組織目標與團隊、個人目標的有機統一，其實現過程需要人力資源工具作為重要支撐。OKR與KPI作為企業戰略目標實現過程中對于團隊及個人目標推進的重要手段，在執行過程中需要關注一下幾點：

（一）企業核心經營模式決定了OKR、KPI對于企業戰略目標實現的有效程度。OKR適用于需要充分發揮內部成員主觀能動性以及核心經營單位為項目的組織和企業;相反KPI則更適合企業戰略目標能完全或基本體現于財務和非財務指標的組織和企業。

（二）企業結合自身規模及內外部環境選擇OKR、KPI績效管理工具。OKR能夠通過及時有效的目標進度反饋同企業戰略目標形成高度協調，但需要企業具有較高前瞻能力，執行難度大;KPI作為企業戰略分解的定量、定性目標，同戰略聯動能力低，但執行難度低。

（三）企業內部目標沖突和協同對于OKR、KPI執行效果影響。OKR和KPI都強調成果，由于組織內部職責分工差異導致目標設定過程存在不同職能部門、團隊以及個人之間的目標沖突問題，協同方式與程度關系到二者對于企業戰略目標實現的貢獻。（作者單位：北京工商大學 ?商學院）