實踐中企業集團如何構建全面風險管理體系

吳麗萍

近年來，隨著我國企業管理水平的提高，不少企業對風險管理給予了較高重視，但實踐中企業對全面風險管理的認識不夠清晰，能成功建立并持續發揮好全面風險管理體系作用的企業仍較少。本文簡要論述了實踐中企業集團如何構建全面風險管理體系。

近年來，隨著在實踐中對企業風險的認識的加深，以及各種風險事件對企業帶來程度不一的不良影響，我國很多企業對全面風險管理重要性的重視程度在逐漸提高。然而，盡管對風險管理的重視程度在提高，但是對其認識還不夠清晰，尚存在諸多誤區，成功實施的企業則更少。本文結合一些成功的實踐案例，就企業集團在實踐中如何構建全面風險管理體系進行簡要論述。

一、構建全面風險管理體系的成功經驗總結

（一）領導高度重視

從成功經驗來看，企業高層管理者特別是一把手在全面風險管理的宣貫、建設、執行和評價等環節都極為重視，并嚴抓落實。集團領導在成立的全面風險管理建設領導小組中擔任職務，領導總部及下級機構的工作實施。同時落實集團、二級企業及相關部門一把手負責制，并將全面風險管理體系構建運行工作情況列入年度考核指標，進行正向激勵及反向約束。

（二）各方職責明確

全面風險管理體系的構建及運行必須明確各方的職責，一種成功做法是成立全面風險管理領導小組，作為企業風險“三道防線”的領導機構。在風險“三道防線”的職能劃分上，明確各相關職能部門、二級企業或業務單元是風險管理的第一道防線、執行及責任主體，在日常工作中對各自所在業務管理領域內的風險進行識別、評估，并通過踐行適當的制度、流程與管理機制，應對風險;風險管理的第二道防線為專門的機構（如企業管理部門）或指定適當的機構（如運營管理部門及下屬單位的法務部門），具體負責計劃、組織、指導及檢查全面風險管理體系的建立實施及日常工作;第三道防線是內部審計部門，主要職責是建立健全全面風險管理監督評價制度體系，并負責開展監督與評價工作。

（三）積極轉型升級

從一些集團的共同經驗來看，都是在逐步建立了企業內部控制體系的基礎上，推動集團總部、各二級企業及業務單元內控體系向全面風險管理體系轉型升級。內部控制與風險管理要互相結合，基于原有內控流程建設，將風險管理模塊嵌入其中，實現內部控制建設向全面風險管理建設的轉型升級。

（四）探索先行先試

筆者調研的企業業務板塊涉及水資源管理、城市綜合體開發運營、產業園區與產業發展等，也有市屬大型國有企業，下屬公司情況復雜多樣，各不相同。為確保全面風險管理體系建設實施穩步推進，有的集團采取了先在集團總部先行試點，之后在二級企業及業務單元逐步推進的方式。

（五）持續循環管理

企業風險管理建設是一個長期且動態變化的過程，它必須根據企業內外部環境、業務種類變化、組織架構、內部控制流程等的變化而及時做出更新，才能實現對風險的有效管理，否則前期的建設收效甚微。一些企業集團在集團層面實施風險管理大循環，由企業管理部定期組織開展集團公司層面風險識別、評估、應對及監督改進。同時在子體系和事業部層面實施風險管理小循環，圍繞重大風險事項，或重大風險集中的業務單元、業務流程，制定可操作性的風險管理措施，推動業務組織和管理趨向更加合理。

二、開展全面風險管理體系建設面臨的問題和誤區

（一）風險管理的認識有待進一步加強

部分人員對風險管理的認識存在一些誤區，如認為全面風險管理就是風險控制，盡量減少甚至完全規避風險，過多地強調控制，而對目標制定、事項識別等管理要素不夠重視甚至完全忽視;二是存在不同程度的“家丑不可外揚”心理，對于本部門、本單位的重大風險及隱患，遮遮掩掩，不及時披露，也導致了很多本應可以及時處理及管控的風險，因遮掩回避導致嚴重后果;三是有的人覺得風險管理是某些特定部門或人員的事情，與自己日常工作無關，持漠不關心的態度，更甚者認為風險管理與企業發展是對立矛盾的關系，對企業開展風險管理非常抵觸;四是忽視風險管理工作的重要性，在工作中盲目忽視風險，存在僥幸心理，風險管理理念缺失。

（二）全面風險管理的“三道防線”有待進一步筑牢

一是存在組織架構不完善的問題，某些重大風險沒有相應的歸口管理部門進行集中管控，容易形成風險隱患，影響了第一道防線在風險管理中發揮其風險防控盾牌的作用。二是一些集團董事會根據健全董事會建設的要求，設立了戰略投資與風險管理委員會，但只有空殼未正式運作，也未設立專門的風險管理部門，第二道防線缺失。三是部分集團對內部審計部門不重視，內審人員配置不多不強，制約了內部審計部門作為風險管理第三道防線的作用，并影響第一、二、三道防線的有效聯動。

（三）內控管理體系處于靜態管理的尷尬局面

全面風險管理體系的一個重要組成部分及基礎就是內部控制體系，健全的內部控制體系是全面風險管理的基礎。一些集團開展了內部控制體系的建設，獲得了一系列內控體系建設成果。但完成集團內部控制建設后，各單位未對內控體系開展動態管理，未及時根據相關機構、業務流程的變化及時更新相關的內控流程框架、風險清單、控制矩陣等業務文件，亦未在日常工作中從不同角度進行利用，使得內控體系的建設等同于建章立制，未嵌入日常管理。此外由于未將內部控制體系建設運行工作完成情況納入年度考核指標，考核問責不到位，致使內控體系運行在合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、提高經營效率效果方面的作用大打折扣。

三、關于推動企業集團開展風險管理體系建設工作的建議

（一）確保風險管理與經營工作同步推進

全面風險管理與內部控制工作作為企業重要的基礎工作之一，為實現風險可控、財務信息真實、遵守法律法規、避免重大損失等風險管理目標提供合理保證，是企業堵塞管理漏洞，提高管理水平，促進經營目標實現的重要手段。集團應通過有效的宣貫、培訓增強全員風險管理意識，并將全面風險管理體系建設、管理、執行作為一項集團的核心工作之一納入年度考核指標，將風險管控意識根植于經營業務中，促進各項工作落地生根。

（二）建立健全風險管理“三道防線”

一是充實“第一道”防線，完善集團管理機構，根據集團戰略發展和有效管控需要，科學合理設置職能部室，明確部門職責，充實專業人員，提升管理水平，打牢“第一道”防線基礎。二是增設“第二道”防線，成立企業管理部門，由企業管理部門牽頭，結合集團機構實際情況，重新梳理企業內控控制制度和流程，并組織啟動全面風險控制體系建設。三是強化“第三道”防線，盡快配齊配強審計人員。通過“三道”防線能力的提升，扎實抓好企業內控評價及風險管理評價工作。

（三）全員參與有效推進全面風險管理

集團各級管理人員應至上而下帶頭組織并參與風險管理體系建設，只有形成人人重視、人人參與的局面，全面風險管理工作才會真正取得實效。同時鑒于全面風險管理具有較強的專業性，可聘請專業實力強的中介機構配合組織體系建設。利用中介機構的專業知識和管理經驗，以確保風險管理體系的可操作性和有效性。也可以通過試點的方式，在集團選取一些條件成熟的基層單位先行先試，重點解決集團公司作為管控機構，如何有效實現對下屬企業經營管理風險的控制。

四、結語

全面風險管理體系建設是一個長期動態管理的過程，企業集團應結合戰略發展目標，完善組織架構，認真謀劃，積極推進，動態管理，通過全面風險管理體系的建設、管理和有效執行，為企業健康可持續發展保駕護航。（作者單位：廣州市審計局）