從“魯信創投”模式看國有創投機構發展路徑

王晴

作為國內創投第一股，魯信創投經過近 20 年的行業深耕，建立了規范嚴謹的投資管理體系和風險控制體系，確立了科學高效的投資理念和經營模式。本文深入挖掘“創投第一股”的運作模式，探析國有創投機構發展路徑。

一、魯信創投概況

魯信創業投資集團股份有限公司（簡稱“魯信創投”）是山東省魯信投資控股集團有限公司控股的省內最大、國內具有重要影響力的專業創投機構。2010年1月，魯信創投通過借殼方式成功上市，成為國內資本市場首家上市創投公司（股票代碼：600783.SH）。

近年來，公司積極進行基金化轉型，以自有資金為基礎，加快對外合作步伐，構建“專業化、市場化、國際化、賦能化”運行模式，設立一系列市場化私募股權投資基金和投資平臺。

截至2018年底，魯信創投共管理各類基金41支，其中市場化基金39支，管理規模達總認繳規模 152億元，到位資金規模 99 億元，累計投資企業200余個，其中12家項目公司實現境內A股上市。

二、魯信創投運作模式探析

（一）專業化+區域化，內外結合布局全球

公司內外結合，聚焦“5+3”區域布局和專業化布局，重點拓展深圳、上海、北京、西南、安徽5大國內區域投資業務，開拓北美、歐洲、以色列3大境外市場，并在生物技術及醫療器械、信息科技和人工智能、新能源新材料、高端裝備四個重點方向進行專業化投資業務布局。通過持續提升專業投資和價值創造能力，逐步形成定位清晰、功能明確、優勢突出的投資業務體系，實現了從立足山東到放眼海外的戰略布局。

魯信創投堅持專業化和區域化相結合的投資策略。為推動山東省產業結構調整和轉型升級，2014年以來魯信創投充分發揮在戰略新興產業投資運作的優勢，與政府部門合作，在工業轉型升級、海洋產業投資、資本市場股權投資等領域積極推進設立基金工作。

（二）基金化轉型，國有控股母基金+并購平臺

采取轉型戰略，即由過去單純的VC/PE投資機構向國內一流類資產管理平臺轉型，定位為國有控股的母基金+并購平臺。管理團隊借助創投平臺積累的合作資源，政策的利好和自身對行業的精準判斷，短時間內基金管理規模已初具規模。

（三）專業化增值服務，與企業共成長

為保障增值服務的順利開展，魯信創投專門設立了增值服務部，對接各種資源，幫助所投項目快速發展。

公司向初創期企業提供投資資源，包括公司投資組合企業、魯信集團關聯公司和其客戶政府機構、行業專家與中介機構等的資源嫁接。針對成長期項目，則注重價值的創造，即橫向縱向延伸價值鏈，支持項目公司收購優質資產、培育新增長動力，進行產業整合。同時，伴隨業務擴張，魯信創投為企業提供完善管理體系（財務、法律、銷售、內控、業務重組、資本運作等）提供多輪股權融資及其他金融綜合解決方案。對于成熟期項目，則以回報最大化為目標，專項輔助實現國內外市場的IPO以及提供跨境并購、股東回購等附加服務。

尤其在推動投資項目上市方面，魯信集團探索出“PE+上市公司”業務模式，加大與行業龍頭企業和上市公司的合作力度，如與尤洛卡聯合發起設立了西安魯信投資中心，與新北洋聯合發起設立了魯信新北洋智能裝備基金，沿著專業化的投資布局，結合上市公司重組和企業并購，力求做出有特色的產業鏈條。

（四）團隊式運作，打造全方位人才

魯信創投采用固定團隊式運作模式，每支基金從設立之初就由一個固定團隊負責，后續增值服務、投資跟進、退出等都由該團隊負責。每支團隊具體人數根據基金規模大小確定，采用“老”帶“新”的模式，從頭到尾參與一個基金設立的全過程，打造出熟悉全流程、能獨當一面的全能型投資人才，在高效快速的培養人才的同時，通過培養方式吸引和激勵人才。

（五）打造風控體系，完善內部管理

魯信創投強調基金的合規化運作：一是加強規范化建設，嚴格落實公司和基金業協會制定的各項工作指引，確保基金日常經營管理工作依法合規;二是加強財務管理工作，對基金公司財務管理進行全面規劃，進一步提高基金會計信息質量;三是做好基金年度審計的全覆蓋以及問題整改工作;四是理清公司與基金的權責邊界，健全科學合理的風控管理模式，做好基金與LP之間以及GP公司與股東之間的風險隔離，將基金可能出現的風險嚴格控制在基金層面。

在內控方面，魯信創投進行了多種嘗試：配合基金化轉型需要，制定出臺多項基金內控管理制度，構建起本部母基金和專業化子基金協同的投資體系，風險防控能力得到進一步提高。此外，圍繞財務、研發、信息化、證券管理等后臺工作，進一步加強內部管理規范化和標準化水平。

（六）嘗試退出提成，探索激勵新路徑

作為國有企業，缺乏市場競爭力的薪酬使得魯信創投面臨著人才流失的問題。因此，魯信創投不斷加強基金團隊建設和薪酬激勵工作：一是加強基金團隊建設，對基金團隊進行優化，加強職業培訓和對外交流，不斷提升基金經理的個人能力和職業素養。二是做好基金人事管理與薪酬考核分配改革實施工作，完善有關分配考核配套制度，健全市場化的薪酬分配考核和人事管理機制。魯信創投率先全集團實現了薪酬制度的突破，于 2017年5月開始實施市場化的績效考核及薪酬制度，采用二八分成的模式提取投資收益，進一步激發員工的工作積極性。

三、國有創投機構發展路徑借鑒

（一）把握地區優勢，借勢發展

魯信創投充分利用山東省的產業特色和優勢，在推動地區發展的同時實現企業自身發展。魯信創投早期投資的項目基本都圍繞山東省優勢產業或者山大科研成果開展。國有創投機構應根植于區域優勢，更多聚焦在省市地區資源，與地方資源稟賦和產業特征深度結合，借勢發展，集聚潛力，為下一步擴張養精蓄銳。

（二）強化投后管理，打造品牌

投后管理是參與企業實現增值的過程，將成為基金的核心競爭力。目前，資本市場大體量增長，但優質的項目畢竟是少數。投資人更加看重投后管理帶來的績效改善，進而通過企業的有機增長保值增值。如何做好投后管理，建立投融資鏈條中各路中介機構的戰略合作聯盟，打造核心金融生態平臺是國有創投機構需要思考的重要命題。

（三）完善風控制度，護航投資

魯信創投制定了《投資策略與投資標準指引》、《簽訂與調整對賭協議工作指引》、《對外合作投資基金的監督與管理暫行辦法》等多部制度，搭建起內部風險管控體系。這為國有創投機構提供了思路：先梳理流程，后出臺制度，從募集管理、投資管理、基金運營、財務風險等方面打造風控體系。

（四）探索激勵機制，凝聚團隊

國有創投機構均面臨著缺乏市場競爭力的薪酬體系，如何培養和留住專業化的投資人才等一系列問題。魯信集團進行薪酬激勵制度的嘗試，其思路可供借鑒：首先針對投資類人才向政府“要政策”，只有打開國有企業薪酬總額的限制，才能為激勵制度的建立提供基礎;其次是風險與收益綁定，也許薪酬還是無法與市場化薪酬相比，但是從無到有的激勵性不可忽視;再次物質要與精神結合，薪酬激勵固然是激勵機制的重要組成，但員工關懷、展示平臺、員工授權、公平公開的晉升制度等精神激勵都是激勵機制設置的重要部分。（作者單位：合肥市產業投資控股（集團）有限公司）