對“改制”進程中地勘事業單位執行力表現的思考

馬娟

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）8-156-01

摘 要 以賽龍舟為例說明執行力的含義。結合某地勘事業單位實際情況為例分析團隊執行力存在問題及原因。提出解決思路及具體措施。

關鍵詞 地勘事業單位 執行力 團隊

賽龍舟是中國傳統的多人運動項目之一。一支龍舟隊，既需要一個掌舵人控制方向，不偏離目標；又需要一個鼓手控制節奏和速度，保證有效行動力；還需要 20 個體能過硬的劃手通力協作，步調一致，以發揮最大效力。其實一家單位（企業）的執行力也可以同樣類比：領導決策層即舵手，只有目標一致，才能在前進的過程中不偏離方向；管理層即鼓手，可以通過制度去控制前進的速度和節奏；其余人員皆為劃手，通過舵手的指引、鼓手的督促，在確定目標、步調一致的前提下，才能發揮最大效力的行動力，也就是執行力。

何謂執行？從個人角度來看，執行即行動，指把想法變成行動，把行動變成結果，保質保量完成任務，不折不扣得到結果。從組織角度來看，執行是指貫徹、實施，即將戰略落到實處。執行力即行動力，是指將想法落實的能力，將戰略貫徹落實完成預定目標的能力。

影響執行力的三要素：目標方向、能力大小、接口問題。團隊執行力有效的前提是明確職責和工作標準，即每一個人應當知道自己干什么、干成什么樣。同樣的工作，不同的人有不同做法，效率有快慢之分、質量有高低不等，這取決于個人的現實能力表現以及未來能力的發掘。團隊各成員的工作聯系緊密、環環相扣，需要溝通協作，確保接口無縫對接，避免返工、延誤、重復作業的現象。

當前，地勘事業單位整體執行力的表現并不盡如人意，主要問題可以從以下三個層面來分析。

一是執行者層面：一部分得過且過，不想做、不主動，就等著安排工作；一部分漫無目的，沒有計劃、沒有方向，一味盲目工作；一部分當一日和尚撞一天鐘，做事情按部就班，沒有創新、沒有突破；一部分能做但做得不夠好，也就是有主動性但績效不高。二是領導者層面：有的在面臨挑戰和困難時總覺得“不可能”，沒有實現有效激勵去發掘、激發執行者的潛在能力；有的在交代任務或安排工作時總以為“講過了”，缺乏監督意識，沒有跟蹤檢查、及時糾錯；有的在面對“我不會”時，沒有主動發揮傳幫帶作用；有的在面對復雜問題時習慣“踢皮球”，缺乏統籌意識和擔當意識，拎不清輕重主次或不愿承擔風險。三是執行層與領導層普遍存在的共性問題：通常會認為“我做了”或者“他做了”，但沒有及時溝通結果，因此并不確定任務或工作完成的是否合格、是否令人滿意。而這一切最終導致的就是團隊整體執行力低下的結果。

究其原因主要有兩方面。一是客觀形勢對執行力產生的影響。從“大鍋飯平均分”的事業單位，到“半企半事”的公益二類過渡期，最終完全企業化的結構性調整發展趨勢來看，由于思想認識、管理模式、人力物資三個方面的轉型并沒有完全成功，因此現階段地勘事業單位普遍表現出來的執行力是打了折扣的：有人在等者“一刀切”，有人在觀望，不確定“去或留”，有人在騎驢找馬。

二是主觀意識對執行力產生的影響。一方面來自于個人原因，或受家庭影響或性格使然形成的過于“自我”類型；對工作職責不明，在執行時沒有方向、沒有標準；工作部署缺乏大局意識、應急處變能力較低；越級或包辦管理，造成溝通不暢、信息不對稱的局面。另一方面來自于內控不足、內控過余同時并存的矛盾。例如內部審批程序復雜化、審批工作延時性導致辦事效率低下；執行制度不嚴、朝令夕改影響領導公信力和團隊向心力；權責利不統一，多做多錯、少做少錯、不做不錯的消極思想依然存在；目標化管理沒有層層分解、落實到人，越級或包辦管理現象頻現。

隨著事業單位機構改革進程發展，改革步伐日益加快，地勘事業單位人員何去何從，成為了領導者與執行者最關心也是最鬧心的問題。其實只要團隊整體執行力夠強，企業化也好、保留事業性質也好，都不會對整個團隊的士氣和力量產生太大的影響。因此，要想在改制進程中立于不敗之地，我們地勘事業單位的執行力必須要得到有效提高，具體從三方面著手。

第一，提高三個角度的執行力。領導角度，要進一步提高決策力和資源配置力。首先從領導層面到執行層面要統一戰略目標，通過剛性制度明晰責任將目標層層分解，落實到位；任人唯賢，人事相宜，人適其事、事得其人、人盡其才、才盡其用。管理角度，要持續提高行動力、溝通力、糾防力。對于領導決策堅決執行、馬上行動，發現問題及時溝通，適時進行修正、糾偏。執行角度要不斷提高堅韌力、服從力，對于接收的指令或下達的任務，不找借口、竭盡全力、執行到位。

第二，提高三個機制的運行效果。一是反饋機制，執行層面在執行過程中發現問題及時反饋上級，積極溝通修正決策錯誤。二是考核機制要加強問責、檢查力度，定期將執行結果對照標準進行檢查、復核、有效性評價，并提出針對性的績效改進建議。三是激勵機制重在激發潛能，將業績考核結果與績效分配及時兌現，從與之利益相關的方面著手，制定預期、激發潛在能力。

第三，提高內控制度建設的水平。機構設置中，避免多頭、多重領導管理層級，確保上下有對接、內外有聯系；安排任務，采取一對一責任落實制和逐級匯報制，誰牽頭誰負責，避免越級或包辦管理；對于流程化工作，結合實際盡量做到操作系統簡單化、檢查節點化、動作規范化、方案標準化，以避免同樣的錯誤重復出現；在質量、環境、職業健康安全管理體系運行中制定負面清單，增強主動意識、質量意識，明確“紅線”和“底線”；明制度、嚴執行，用法治思維應對機會主義。

總而言之，執行不只是結果，還要關注過程。在執行過程中，領導層面與執行層面的相互信任和及時溝通，能有效避免因決策失誤造成的不良影響，而管理者與被管理者之間也更容易相互理解和支持，從而形成更強的團隊凝聚力以發揮最強執行力。