軍工科研院所成本管理現狀及改進思路

[摘 要] 軍工科研院所作為國民經濟的重要組成部分，其成本管理效果關系國防工業微觀主體資源配置效率，也關系著國防科技工業長遠發展。以某軍工科研院所的管理現狀為典型案例，梳理出軍工科研院所目前成本管理狀況及存在的成本意識淡薄、成本控制和考核不足、全員參與性不夠等問題，并從院所治理結構、組織機構及人員設置、武器裝備采購制度改革、業財融合等角度提出了具體改進建議。

[關鍵詞] 軍工科研院所;成本管理

[中圖分類號] F275.3[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）09-0141-02

一、軍工科研院所成本管理現狀

筆者選取某軍工集團下屬A研究所作為分析對象來分析提煉目前軍工科研院所成本管理的主要特點。某集團下屬A研究所是主要從事標準化、質量、試驗檢測領域相關工作并面向各軍兵種、軍工行業，服務于整個國防建設的基礎性、公益性科研院所，是國家部委、軍隊等單位的標準化技術重要支撐單位。在財務管理方面，A研究所日趨規范，曾獲得納稅A級企業資質并被評為某集團財務管理先進單位。其目前成本管理的現狀是：

1.成本管理制度的制定和執行上，A研究所制定了相對嚴格的預算經費支出審批辦法和費用報銷規定，針對科研項目依據國家科研費管理辦法專門制定有科研成本管理辦法，執行中A研究所財務部門按照制度要求對各類成本費用支出合理性、合規性等進行了審核，對于一些憑證不合規或者取得憑據不足的成本費用支出能夠進行有效稽核，但對于成本費用支出的相關性審核不足，項目經費使用過程中串項、拼湊現象時有發生。

2.業務管控模式上，形成了以科研計劃為龍頭的業務經營模式，財務基本扮演大出納的角色，成本管控讓位于科研計劃任務指標完成。隨著近年來財務管理的轉型，這一局面有所改觀，但仍受計劃經濟模式和項目研制的“優先性”影響，技術的經濟性或成本管理一直處于從屬地位。

3.組織機構及人員參與度上，成本管理主要是計劃財務部門負責并參與，各業務部門成本管控的意識較為淡薄，成本管控業務部門參與較少。由于A研究所目前主要收入仍然以基礎、型號科研收入為主體，各業務部門負責人主要看重的還是任務本身技術指標完成情況，對項目成本管控較少，成本管理僅被視為財務人員的份內事，缺乏全員參與成本管理的主動性。A研究所未設置總會計師崗位，長期以來分管財務成本的領導均由非財務專業領導擔任，在對成本管理一些制度執行和具體工作的協調推進上還存在一定差距。就具體科研項目而言，由于涉及科研項目來款渠道復雜、項目數量較多且金額偏小等原因，多數項目未設立項目總會計師;而對于個別設立總會計師的項目，總會計師對于項目成本的管控作用也尚未得到完全發揮。

4.項目的全壽命周期成本管控中，財務融入業務程度不夠?？蒲许椖可暾埛矫妫瑯I務部門提交的文件資料中，對戰技指標、技術創新和工藝攻關等涉及技術、質量和可靠性等方面的材料一般都提供得比較全面，而對反映軍品研制費用、生產成本等經濟方面的信息主要靠業務部門人員估算，財務人員參與較少，信息不全面，可供參考的價值較小，同時也一定程度造成預算和實際支出出入較大。科研項目執行方面，財務對經費使用的監督管理以事后監督為主，管控還不夠深入。目前該所的科研項目大部分仍是以軍方需求為牽引，以任務書或合同形式進行，雖然在軍品科研成本管理和監督程序上，國家制定了相應的標準，但從對科研經費管理和成本審核的情況看，實際操作和標準規范依然存在差距。一方面，外部軍方難以對研制單位科研成本的真實性、相關性進行界定，監督往往流于形式;另一方面，單位財務人員對部分成本費用單據的審核也多為形式審查，對一些成本費用單據真實性、實質相關性審查存在漏洞。

5.采購成本控制方面，部分物資采購成本管控較弱。A研究所對于100萬以上的設備采購，按照集團要求委托招標采購;對于100萬以下的設備采購，由資產采購部門、使用部門、財務部門組成采購評議組對供應商進行遴選;但是對于一般實驗用的材料采購，沒有納入物資采購計劃，由使用業務部門直接采購;此外，對于外協支出合同簽訂以及資金支付基本是主管業務所領導及相關業務部門主導，財務人員對外協費用支付管控力度較弱。

6.成本管控中，對外部成本管控相對較嚴，而對于內部結算成本管控較弱。比如A研究所對于差旅費支出曾經出臺降本增效管理辦法，對于外部采購的機票、火車票、辦公用品、招待費等支出進行了嚴格限制，差旅、辦公、招待費支出下降明顯;但是對于占科研成本較大比例的會議費支出，管控措施較少，效果也不明顯，會議服務結算價格通常要略高于市場平均價格。

7.項目成本核算較為粗放，間接費用分攤時對于成本動因沒有真正探究，采用單一的作業動因進行分配，導致成本核算精準度較差。比如對于實驗消耗水電支出、機器設備損耗、房屋折舊、人員工資沒有區分引起資源消耗的真正成本動因，按單一的當量進行間接成本分配，必然會扭曲成本結構。同時在當量分攤具體操作過程中，在各項目當量的確定上沒有嚴格的判定依據和明確的評估方法，存在較大的主觀性，造成在業務模式沒有較大改變的同時，科研和非科研項目比例、科研項目之間比例有時波動較大，影響項目成本核算的精準性。

二、軍工科研院所成本管理存在的不足

1.科研生產主體成本意識淡薄。軍工科研院所長期以來受計劃經濟體制影響，完成科研任務基本秉持“以支定收”原則，因此科研院所多以產品的科技先進性作為衡量項目是否成功的關鍵，自上至下對成本控制的意識嚴重缺乏，成本控制觀念落后。

2.科研院所成本管理主要還是側重成本核算，對于成本計劃、成本控制、成本決策、成本分析和成本考核等方面仍是短板，科研院所由注重成本核算向注重成本控制轉變升級還有較長的路要走。受體制以及歷史等因素影響，科研成本管控工作重視不足，財務部門話語權缺失甚至被邊緣化，開展更深層次的成本管控工作在人、財、物資源配備等方面難以得到有效滿足，工作開展困難重重。

3.成本管控難以做到全面性和全員性，成本控制內容不夠全面。成本管控中，對一些有明確政策法規規定、好改、容易出成效的地方成本管控較好，對于一些涉及層面較深、內容復雜的項目成本管控較弱，尤其是對內部附屬單位或附屬公司提供的服務，成本管控缺乏積極性和主動性，對于戰略成本管控更是很少涉及。

4.成本預算軟約束，難以發揮實質作用。與傳統制造業及大批量生產環境相比，軍工科研院所成本管理處于知識密集、科研任務數量多且性質繁雜以及小批量試制、實驗等復雜環境，做好各科研項目成本預算本身具有較大難度。同時，由于在預算編制、執行時存在業務部門與財務部門的脫節，最終造成項目成本預算與實際往往相差很大，預算的計劃、協調、控制、考核等作用難以很好發揮。加之目前科研生產“以支定收”的價值補償體制，導致當出現預算超支時往往都是保任務為先，通過調整預算額來滿足項目業務需要，成本預算控制作用大大削弱。

5.成本核算的精細化程度有待提升。目前部分科研院所對于房屋設備折舊以及水電費分攤仍按照傳統的分攤方法進行分配，作為成本分攤的“標準”單一且帶有一定的主觀性，其中有些“標準”與實際成本動因相關性不大，造成分攤后的項目成本與作業實際消耗的成本差距較大，成本信息誤差較大，成本信息難為企業規劃、決策提供有效的信息，無法滿足決策者的需要。

三、改進建議

1.加快軍工科研院所分類改革，完善研究院所治理結構，特別是要健全科研院所的財務機構和人員設置，為成本管理推進提供組織和人員保障。要落實事業單位全面預算管理委員會的組織機構職能，嚴格按照軍工科研事業單位會計制度設立總會計師崗位，在組織機構和人員配置上對經濟指標和技術指標給與同等重視，加大對成本管理的約束監督和考核力度，對于一些項目的串用和超支行為要依法予以處罰，提高違法違規成本，營造更加健康的科研生態環境。

2.深化武器裝備采購制度改革，優化成本加成的科研項目定價機制，擴大民口科研機構和科技型企業對國防科技研發的承接范圍，引入市場定價機制，激發科研院所成本管理的動力和活力。對于科研機構項目中節余下來的資金應允許科研事業單位留存作為自主投入，要在制度設計上激勵軍工科研院所主動節約開支，減少資金浪費。

3.設置專門的采購管理部門，大力推進軍工科研院所物資采購上網，促進公開采購、陽光采購。實踐中，一些軍工科研院所因為整體業務規模、采購業務量、人員編制等原因往往沒有設置專門的采購部門，從而導致在采購的執行和監督方面責任不清、人員不足、監督不夠，同類物品高價采購的事情偶有發生，因此建議大型軍工集團在集團范圍或者二級單位層面搭建統一的采購管理平臺，加強采購的內控管理，杜絕采購中的舞弊行為發生。

4.促進軍工科研事業單位的業財融合，大力培養既懂業務、又懂財務的復合型專業人才?；谲姽た蒲性核婕邦I域的專業性，目前軍工科研事業單位的真正懂業務、在業務一線有實踐經驗的財務成本管理人員少之又少，軍工科研院所要有意識地推動財務人員到業務一線輪崗，掌握基本的科研一線工作情況，才能夠更好發揮科研項目預算的計劃、協調、控制、考核作用，促進科研項目成本管理改進。

[參考文獻]

[1]殷海.煤炭設計企業降本增效工作思考[J].煤炭工程，2015，47（9）：147-148.

[2]李慧聰，霍國慶.現代科研院所治理：內涵、演進路徑及量化體系[J].科學與科學技術管理，2015，36（8）：10-17.

[3]劉仕偉，高慶.淺析軍工科研院所推行戰略成本管理的意義[J].電源技術，2013，37（11）：2080-2082.

[4]禹寧楨.淺談軍工科研院所的降本增效管理[N].中國航空報，2016-10-21（A05）.

[責任編輯：王鳳娟]