淺談民辦高職院校的人力資源管理

何建新

[摘 要] 高等職業教育作為高等教育的重要組成部分，已經邁入了更加重要的發展階段，與此同時，民辦高職教育也在蓬勃興起。作為后起之秀的民辦高職教育在快速發展的過程中，不可避免地呈現出一些問題，其中作為核心動力的人力資源，其管理問題相對突出。文章通過對曲阜遠東職業技術學院（下簡稱“學院”）人力資源管理的現狀進行總結分析，結合現代人力資源管理理論，提出了一些改進方法。希望以此可以實現人力資源的有效開發和科學管理，以保證民辦高職院校的穩定、健康發展。

[關鍵詞]民辦高職院校;人力資源開發;績效考核

[中圖分類號]F275.3

1 高職院校人力資源管理的內涵及相關概念

1.1 對高等職業教育的理解

“職業教育是國家教育事業的重要組成部分，是促進經濟、社會發展和勞動就業的重要途徑?！?[1]

“高等職業教育的人才培養目標是面向生產、建設、服務和管理第一線的高等技能應用型人才，要有較強的實踐操作能力。工學結合是高職教育人才培養模式改革的切入點，提倡教、學、做一體化教學。注重師資隊伍的‘雙師結構，改革人事分配和管理制度?！盵2]

1.2 人力資源管理

人力資源管理是指企業為了實現人力資源的取得、開發、保持和利用而進行的計劃、組織、指揮和控制活動。企業人力資源管理所關注的焦點，是如何依據發展戰略及其目標，進行人與人關系的調整、人與事的配合，以充分開發和利用人力資源，激發員工的積極性和創造性，在提高企業生產率和競爭力的同時，提高員工的工作生活質量和滿意度。[3]

1.3 高職院校的人力資源管理

高職院校的人力資源管理，就是通過對教學及管理人才的招聘、選拔、錄用、考核、評級、激勵等相關環節，調整高職院校中人、事、物之間的各種關系，充分調動和發揮其主觀能動性，提高工作效率，實現為社會培養合格技能型人才的培養目標。

2 學院人力資源管理中的問題

2.1 人力資源管理理念落后

從學院人事工作的內容看，仍然停留在以“事”為中心，短期、靜態的，應急性的人事管理層面，工作往往被動地執行。學校關注的是教學任務的完成，勞動紀律的遵守，忽視了員工需求，重使用輕培養，沒有真正意識到人力資源開發與管理的重要性。

2.2 人才引進缺少規范

2.2.1 缺少有效的評估，形成人員短缺

近兩年隨著招生形勢的好轉，民辦高職院校及時調整招生政策，更新專業設置，使得學生數量大幅增加。由于缺少有效評估，學生數量增加的同時，導致教師出現短缺，尤其是新增技能型專業老師。如新增汽車電子專業當年報到遠遠超出預期;計算機應用、網絡等老牌專業學生量也突然“漲水”，一時之間教師及部分管理人員出現短缺，致使很多老師超負荷運轉。

2.2.2 教師引進沒有體現高職教育的特點

學校人才引進方面多傾向于高學歷，高職稱人員。以應屆研究生為例，雖然具有系統的專業理論知識，但缺少相應的教學和工作實踐，尤其缺少“雙師”型教師所必備的操作技能，對于培養技術應用型的高職院校，意味著這些新進教師還需要很長時間的教學理論培訓和實際工作鍛煉，才能適應高職教學的需要。而有些技術能力強，實踐經驗豐富的一線技師，由于學歷不達標或受企業制度及高職院校工資水平的制約，不能或不愿到學校任教。

2.2.3 人才進出機制缺少規范，只進不出

學院建校以來，累計招聘專職教師超過300人，但每年都有一定數量的教師流失，這些離職人員并不是學校主動解聘離職的，留用權基本掌握在教師自己手中。在人才引進之初，人事部門也只能從學歷、資歷審查、試講等環節做些把關，對于教師素質及教學能力的把握并不全面，即使在試用期間，用人單位也沒有進行深入全面的考察。這種寬松的人才進出機制，往往造成引進的人才低于預期，一定程度上影響了教師隊伍的整體結構和水平。

2.2.4 盲目地引進海外人才，打破了諸多的平衡

學院先后引進海外教師、臺灣教師及管理人員30余人。但是人員引進之前，缺乏對崗位需求及崗位匹配的分析，人才的引進往往基于學校領導的個人意愿。學校的生活環境、管理模式、學生狀況等各方面原因，使得這些海外人才很難發揮自身優勢，展現自身才能，往往表現為水土不服;同時受氣候、地域環境的影響，有些老師需要提前離校，推遲報到，在課程安排、教師配置等方面打破了原有的平衡，難以保證教學工作的完整性;在專業建設、課程改革等方面，這些海外教師往往無能為力，很多工作依舊由其他教師完成，所以這些高薪的外籍教師有時也讓普通老師感到心理不平衡。

2.3 績效考核和評價缺少科學性

2.3.1 對績效考核的認識不足

績效考核在企業管理過程中做得相對成熟，高職院校還處于探索階段，無論管理者還是被管理者還沒有認識到這項工作的必要性和重要性，一提到考核大家都感到焦慮和抵觸。被考核人員認為學校與他過不去，變相克扣他的工資，考核人員認為這是一件得罪人，出力不討好的事情。

2.3.2 考核周期不合理，指標不全面

從考核周期看，學院實行年度考核，時間長，頻次低，考核的激勵和改善作用得不到及時發揮。受考核周期的影響，考核期之前離職的老師績效工資是不予發放的，老師對此頗有微詞，也給學校帶來一定的負面影響。

從考核內容看，缺少必要的指標，圍繞“德、能、勤、績”讓考核人員進行工作匯報，根據匯報情況組織打分，主要依靠主觀評定，缺少數據量化，難以服眾，也很難發揮職能部門的管理作用。

2.3.3 考核過程不嚴謹，考核結果無反饋

從績效考核的過程看，主要是通過不同層面打分的方式進行。老師之間、上下級之間在測評過程中，往往受人際關系及與領導的親疏關系等主觀因素的影響，很難給被考評者一個公正、準確的評價。學生測評，往往被安排在臨近放假或考試前的一周進行，學生要在短時間給所有的任課老師做出成績評定，有些學生無暇顧及，隨意打分，這樣得出成績很難反映老師的真實情況。

最后考核結果并不公布，老師根本不知道學生、領導、同事對自己的評價。他們最大的關注點是由此產生的獎勵和考核工資的扣除，其他的大概和自己基本無關了。

這樣的考核結果對優秀者有一定的影響，但對大多數的老師并沒有起到應有的評價、修正、提高和激勵作用，績效考核的過程變成了教師的年終評優。

2.4 薪酬體系設置不夠合理，沒有得到有效開發

2.4.1 薪酬供給和教師需求不匹配

學校資金來源單一，薪資結構相對穩定，往往采取“雨露均沾”的發放方式，好的差的都一個標準，很難滿足優秀教師的需求，很難激勵老師的進步。

2.4.2 薪酬級差設置不合理，考核工資來源缺少依據

從學院的薪酬結構看，同一系列級差最大接近1000元。民辦高職院校的收入并不高，如此高的收入差距很容易挫傷工作的積極性，造成消極怠工。從考核工資來源看，它以績效工資的20%用于考核，而績效工資并不是學校單獨列支用于員工的激勵或獎勵資金，而是員工工資的組成部分，如此做法缺少依據，很難給老師合理解釋，一定程度上還激起老師怨言和不滿情緒。

2.4.3 薪酬激勵作用單一，內在開發不足

目前民辦高職院校在薪酬激勵方面還沒打開思路，仍然停留在單一的工資給付上，作為福利、服務等間接薪酬沒有得到有效開發。馬斯洛的需要層次理論告訴我們：人的需要并不是相等的，由低到高有五種需要，分別是生理需要、安全需要、社會需要、自尊的需要、自我實現的需要。目前高職院校只能滿足教師的基本需要，教師“自我激勵”的潛能沒有得到有效發揮，教師需要的多元化沒有得到體現。

3 人力資源管理問題的改進方法

3.1 樹立現代人力資源管理理念

管理者要認識到人事管理與人力資源管理是兩個不同的概念。人力資源管理更關注人的自身發展，強調以人為本，協調人與組織的關系，注重人力資源的開發與管理。只有及時轉變觀念，不斷優化人力資源管理，才能逐步提升高職院校的市場競爭力和辦學水平。

3.2 優化專業教師結構，科學合理引進人才

3.2.1 合理進行專業教師分流

對于冷門專業，鼓勵教師根據高職學生的關注點和自身愛好及特長，開發院級公共選修課;鼓勵教師轉崗到行政管理系列，充實到教學管理、學生管理等崗位;鼓勵教師根據專業的關聯度，選擇相近緊缺專業進修、學習，學成后可以安排專業基礎教學或實訓指導。

3.2.2 區別對待，改變人才引進方法

堅持“雙師”教師優先原則，在關注學歷、職稱的同時，注重人員專業技能;對于不同專業、不同課程、不同崗位制定不同的用人標準，有區別有選擇地引進人才。

3.2.3 深入調查，主動出擊，做好人才的招聘工作

全面了解用人單位用人類型，依據學院實際情況制定招聘方案。加強與合作企業的溝通，主動深入企業，尋找和吸納優秀人才。辦學者要加強對人力資源的有效投入，從待遇、感情、環境、事業等多方面創造條件，最大限度地留住人才。

3.2.4 綜合權衡，規范聘用流程

人才的引進既要考慮到學校當前所需，也要兼顧學校的長遠發展，在有限的條件下做好未來人才的儲備。在國家法律范圍內，嘗試二次試用制度，既要保證人才的質量，又要防止人才的流失。

3.3 制訂科學的績效考核體系，發揮績效考核作用

3.3.1 轉變觀念，營造良好的績效考核環境

人事部門要在全校范圍內，根據崗位的不同，及時組織培訓，聽取意見，做好宣傳。學校領導要參與到考核活動中，將學校的績效目標和教師的績效目標結合在一起統一管理;要廣泛征求教師意見，及時將學校愿景、發展目標等戰略目標傳遞給員工;對于指標制定、考評程序和方法要嚴格把關，最大限度地減少錯誤和失誤。

3.3.2 合理設置考核指標，分散考核，集中匯總

對被考評者年齡、專業、職稱、崗位等各要素全面分析，從展現工作價值、發揮人才優勢的角度設置不同的考核指標。根據崗位不同、考核者身份設置不同的考核周期：后勤服務月度考核，教師崗位半年考核，主要領導年度考核;學生參與的測評可以分人、分月考評，學期匯總，以保證結果的準確性。

3.3.3 選擇適合的考評方法，提高考核的信度

除了學校內部人員，合作企業、學生家長等都可以作為考評者參與到考核過程中。同時要求被考核者結合考核指標，全面公正地提報一份年度自我評價書，以此來校驗考評結果信度。

3.3.4 做好考核結果的反饋，發揮績效考核的功效

對于考核信息，要及時做出整理和分析，寫出評價報告并書面通知或通過績效面談的方式及時向被考核者反饋。根據面談的參與者，可以選擇單向勸導式、雙向傾聽式、解決問題式、綜合式的面談方式。要保證老師們清楚自己的評價，了解自己的不足，以便今后改正，同時也讓老師們知道所取得的成績，因而得到激勵。

3.4 直接薪酬和間接薪酬相結合，搭建寬帶薪酬體系

3.4.1 根據學校的長遠發展需要，搭建寬帶薪酬體系

隨著民辦高職院校的發展壯大，人才的多樣性，需要不同級別工資收入與之對應。寬帶薪酬體系是在保持原有薪酬結構的基礎上，根據不同的人員，不同的技能，進行細化，大級別中包含多個小級別，每一個大的級別薪酬差別較大，小級別薪酬差距適當拉開。如此，不同層次的人員在薪酬體系中都可以找到自己的收入等級。

3.4.2 提高績效工資比例，體現質量差異

薪酬結構中充分考慮教師的基本保障，崗位價值，勞動付出，業績體現。在滿足教師基本需要的基礎上，學校可根據招生情況按照責權利的不同設置績效工資，并適當加大績效工資比例，力圖績效工資與崗位職責、個人業績直接掛鉤，將質和量有機結合，體現差異，按勞取酬，優質優酬，最大限度地發揮薪酬的綜合效能。

3.4.3 提高辦學效益，同中存異提升薪資水平

民辦高職院校，經費的投入存在較大差異。一方面積極爭取國家的資助;另一方面發揮主觀能動性，通過校企聯合辦學爭取企業投資，通過對外培訓，承接企業項目等籌措資金，開源節流，多措并舉，不斷改善辦學條件。學校要保持可持續發展還需要建立與學院發展相適應的薪酬增長機制，在普遍提高教職工薪酬的同時，適當向專業帶頭人，骨干教師，“雙師”型教師、高職稱、高學歷、緊缺人才傾斜。

3.4.4 直接薪酬和間接薪酬相結合

在經費緊張的情況下，直接的薪酬激勵效果是有限的，要充分發揮間接薪酬的激勵作用。優化工作環境、及時職務晉升、有選擇的進修培訓、肯定工作成績等。采取何種間接薪酬激勵，需要根據老師的需要，符合學校的實際。

4 結 語

總之，在高職教育快速發展的今天，建立科學有效的人力資源管理體系，實現人力資源的有效配置，最大限度地開發人力資源的潛能，是民辦高職教育實現可持續發展的根本動力，是學院實現辦學目標的根本保障。

參考文獻：

[1]教育部關于全面提高高等職業教育教學質量的若干意見（教高〔2006〕16號）[EB/OL].http：//sgy.mca.gov.cn/article/jxgz/200909/20090900038657.shtml.

[2]葛紅巖，馮江華.人力資源管理[M].上海：上海財經大學出版社，2015：5.

[3]安鴻章，時勘.企業人力資源管理師（一級）[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2014：433.