“走出去”企業外派員工管理問題與對策研究

劉天堯 李耘濤

[摘? ? 要] 在企業經營全球化時代，對“走出去”企業外派員工的管理，關系到企業跨國經營的最終成敗。本文從“走出去”企業外派員工甄選、培訓、薪酬、溝通四個方面論述了在其管理中現存的問題，并提出了相應的解決對策，幫助“走出去”企業更好地進行外派員工管理。

[關鍵詞] “走出去”企業;外派員工;員工管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 17. 042

[中圖分類號] F272.92? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2019）17- 0103- 04

1? ? ? 問題的提出

當今時代，隨著資源配置的全球化，越來越多的企業在全球范圍內進行跨國經營，以達到資源的最佳利用效果。據聯合國貿發會統計，全球跨國公司已超過10萬家。在我國，跨國公司發展更是如火如荼，據中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的“中國跨國公司100大及跨國指數”顯示，2018中國跨國公司100大海外資產總額達到87 331億元，比上年增長8.11%;2018中國跨國公司100大海外營業收入達到59 652億元，比上年增長17.84 %;2018中國跨國公司100大海外員工總數達到1 297 121人，比上年增長11.23%。與這種狀況相對應，在“走出去”企業進行員工管理的過程中，與在國內經營的企業不同，由于“走出去”企業存在大量外派員工，不可避免地會遇到外派員工管理的問題，如果不能妥善處理，將會嚴重影響“走出去”企業生產經營，必須對此引起足夠的重視。縱觀“走出去”企業，在外派員工甄選、培訓、薪酬、溝通上都可能存在問題。

2? ? ? 外派員工甄選方面的問題與對策

在對外派員工進行甄選時，相當一部分企業由于缺乏國際經營經驗，往往只注重外派員工的業務知識水平、工作能力與經驗，而對其他方面考慮甚少。從而導致不少外派員工在海外工作時由于不適應海外工作的文化差異或無法平衡工作與家庭關系而出現不能完成外派任務使外派失敗的現象。

因此，在“走出去”企業甄選外派員工時，必須綜合考慮各種因素，建立全面的甄選標準。這些標準可概括為“3A、2C、1F”準則，簡稱“321”準則。“3A”指Accumulation（積累因素）、Application（應用能力）、Attitude（工作態度），“2C”指Culture（文化因素）、Cooperation（協作能力），“1F”指Family（家庭因素）。

其中，積累因素主要考慮兩方面：一是求職者以往積累的專業知識和工作經驗;二是求職者是否具備一定的學習能力，即在實際工作中積累知識和經驗的能力。應用能力既包括把所學知識、技能轉化為現實生產力的轉化能力，也包括對所學知識、技能進行創造性應用的創新能力。工作態度對于外派員工面臨海外工作的巨大挑戰時，在未來的工作中勤奮努力，做出好的業績至關重要。文化因素關系到外派員工必須具備相應的跨文化適應能力，比如對當地文化的理解能力、以當地人的思維方式思考能力、語言能力等等，這樣才能適應跨國公司中異質文化共存的環境，而不至于引發激烈的文化沖突。協作能力對外派員工也特別重要，他們在海外需要與不同背景的員工組成工作團隊聯合攻關，這就要求他們擁有良好的人際關系，善于與各種不同文化背景的人合作，在相互協調中有序高效第開展工作。最后，甄選外派員工還要考慮家庭因素，盡量選擇外派后家庭生活無后顧之憂的員工擔任外派工作，如未婚員工或家屬有海外生活必要能力的員工，這樣能使外派員工在適應海外工作與照顧家庭間不會陷入兩難境地，有效提升員工外派成功率。

3? ? ? 外派員工培訓方面的問題與對策

在對外派員工進行培訓時，經常出現的問題就是只在外派前對員工進行培訓，而當員工外派后就不提供培訓了。同時，對外派員工進行的培訓內容很可能千篇一律，沒有考慮到不同外派員工的不同需要，導致培訓針對性不強，不能解決其實際工作問題。

因此，在外派員工進行培訓時，必須既對外派員工進行派出前培訓，也對外派員工進行派出后培訓。尤其在派出后初到東道國時期和即將歸國前，進行培訓都非常必要。前者可以有效幫助外派員工更快融入東道國文化，后者可以幫助外派員工適應歸國后面臨的反向文化沖擊，更有利于對母國文化的再適應。同時，可區分外派管理人員、專業人員和生產人員制定不同的培訓內容。

（1）外派管理人員培訓內容。“走出去”企業外派管理人員負責企業各個層次運作的經營管理工作，其中包括企業高、中、低各個級別的管理人員。

首先，對“走出去”企業外派管理人員必須進行管理必備知識和技能的培訓。這種培訓往往可分為幾個層次，對應不同級別的管理人員。初級培訓介紹企業的運作流程、領導藝術、決策能力等管理需要掌握的初步知識，中級培訓進一步培養管理人員發展別人的能力和有效授權、變革管理等更高一級的管理能力，高級培訓則還要培養管理人員國際經營的戰略眼光，通過這些逐級推進的培訓來逐步提高管理人員的管理能力。

其次，他們還必須進行跨文化培訓。鑒于許多“走出去”企業的外派高層領導人由母國人擔任，如果他們不適應所在國文化，就無法有效開展管理工作。他們必須能夠協調企業中不同員工間的文化沖突，以形成企業發展的凝聚力。因此他們應通過對各國文化的介紹、文化敏感性訓練、文化吸收等培訓增強自己的文化適應與協調能力，具備在不同文化間靈活轉換的能力。

最后，他們還必須進行在企業工作的必備知識和基本素質培訓，包括企業不斷出臺的各項規章制度、要求全體員工掌握的普及性知識、必要的聽說讀寫能力、外語與計算機能力、自學能力、合作能力、認識和解決問題能力等等。這些培訓是全體員工都應進行的，管理人員也不例外。

（2）專業人員培訓內容。“走出去”企業存在諸如財務會計人員、營銷人員、人力資源管理人員、研究開發人員等各種外派專業人員，他們都有自己的專業知識與技能，在自己的業務范圍內開展工作。

首先對“走出去”企業外派專業人員首先要進行本專業知識與技能的培訓。例如財務、會計、人力、工程、營銷等等，以不斷提高他們的專業水平，使其更好地完成本職工作。其次他們應進行開展本職工作必備的國際化情境下跨專業知識與技能培訓，了解其他工作相關部門的工作方式，以及如何進行工作相關部門的高效協作。最后專業人員與管理人員一樣，也要進行在企業工作的必備知識和基本素質培訓。

（3）生產人員培訓內容。“走出去”企業中還存在部分外派生產人員，他們直接執行生產指令，完成具體工作任務。

對“走出去”企業外派生產人員主要進行具體工作技能培訓，如生產工藝、操作規程、新設備使用方法等等，以使他們掌握勝任本職工作所需用的技能。另外對他們進行在企業工作的必備知識和基本素質培訓時，更要注重進行有關“走出去”企業文化、企業使命、員工行為準則等方面的培訓，以使他們充分融入組織，用企業的價值觀嚴格要求自己，成為企業的合格一員。

4? ? ? 外派員工薪酬方面的問題與對策

由于“走出去”企業外派員工多為母國員工，所以在制定薪酬政策時，最難以解決的問題就是如何平衡外派母國員工與駐外分支機構東道國員工在薪酬上的不同利益。東道國員工往往容易把自己的基本工資與非東道國員工的基本工資進行比較，尤其是與非東道國員工職級相同的東道國員工更是如此。如果兩者之間反差太大，無疑會影響東道國員工工作積極性的充分發揮。

（1）在走出去企業計算外派員工基本薪酬時，有兩種計算方法可供選擇。

①現行費率法。實行現行費率法的“走出去”企業駐外分支機構依據從當地的薪酬調查機構獲得的信息，使企業中非東道國員工的基本薪酬與工作地的薪酬結構掛鉤。這種計算法使企業中的非東道國員工都能得到與當地員工平等的待遇，特別是當工作地的薪酬高于非東道國員工本國薪酬時，該方法能有效吸引非東道國員工。但此方法會導致“走出去”企業在不同國家分支機構的具有相同國籍的非東道國員工基本薪酬水平的差異，從而影響待遇相對較低國家的“走出去”企業駐外分支機構吸納優秀的非東道國員工。此外假如工作地的薪酬水平高于母國，采用現行費率法還會對母國員工的歸國造成麻煩，因為他們不愿意薪酬恢復到母國水平。

②資金平衡法。實行資金平衡法的“走出去”企業駐外分支機構將非東道國員工的基本薪酬與其本國薪酬結構掛鉤，使他們維持本國的生活標準。這種方法使“走出去”企業在不同國家分支機構的具有相同國籍的非東道國員工獲得了平等待遇，而且由于非東道國員工的基本薪酬與其本國薪酬結構掛鉤，使非東道國員工的歸國變得容易。但此方法可能引起企業中不同國籍員工基本薪酬之間的巨大差距，導致其中的低收入者心理失衡，造成不同國籍員工之間的矛盾，尤其是東道國員工與母國員工的矛盾。此外，若“走出去”企業駐外分支機構的非東道國員工來自與東道國相比薪酬水平相對較低的國家，他們也不愿意實行資金平衡法計算其基本薪酬，因為這會導致他們在東道國生活標準的實際降低。

（2）由于非東道國員工基本薪酬計算方法使用中各有利弊，為保證“走出去”企業駐外分支機構不同國籍員工的基本薪酬相對平衡，減少不必要的矛盾，激發企業所有員工的工作積極性，在實際計算“走出去”企業駐外分支機構非東道國員工基本薪酬時，應注意以下方面：

①“走出去”企業駐外分支機構應采取統一口徑計算擔任相同職位的不同國籍員工的基本薪酬，有的“走出去”企業駐外分支機構對來自母國的員工采取資金平衡法計算其基本薪酬，而當東道國員工接替母國員工職位后，就按照現行費率法計算東道國員工基本薪酬，致使母國員工和東道國員工同工不同酬，極大地挫傷了東道國員工的積極性。

②可以按全球統一的薪酬標準計算非東道國員工的基本薪酬，只要是同類職位，不同國籍的員工在跨國公司遍布全球的任何分支機構中拿到的薪酬都一樣多。

③無論采取何種口徑計算非東道國員工的基本薪酬，一定要保證他們的實際收入不能低于工作地生活標準，否則會引起他們的不滿而影響其工作。

（3）同時，考慮到外派非東道國員工跨國任職的特殊性，外派非東道國員工除享有“走出去”企業所有員工共有的薪酬福利外，還應享有“走出去”企業各級機構在本國任職的當地員工所不能享有的一些薪酬福利，包括以下幾個方面：

①海外工作獎金。發放海外工作獎金一是為了鼓勵員工到其他國家任職，二是為了補償他們在其他國家工作時所遇到的艱苦條件。這種獎金一般為基本工資的5%-40%，并隨員工在其他國家任職時間長短、實際艱苦情況、稅收情況而變動。

②海外津貼。海外津貼是幫助海外任職人員維持他們及其家屬在海外正常生活水平的一種方式，如海外生活費津貼、海外住房津貼、海外子女教育津貼、海外配偶補助、搬家費、探親津貼等，都可以促使海外任職員工及其家屬盡快適應海外生活。

③海外福利。通常相當多的海外任職人員都繼續享受本國的福利計劃，這是由于各國福利政策存在很大差異、可轉移性較差所致。也有的海外任職人員享受工作所在國的福利計劃，若工作所在國的福利與原來相比差很多，則采取一些補充福利措施使他們的福利水平與原來基本一致。“走出去”企業還普遍為海外任職人員提供探親休假、節日休假、特殊休假等福利，有的也幫助海外任職人員的家屬辦理求職入學等事宜，或為海外任職人員及其家屬提供療養福利等。

5? ? ? 外派員工溝通方面的問題與對策

“走出去”企業中多元文化共存，不同文化的差異使來自不同文化的員工不可避免地存在碰撞與摩擦，潛伏著發生激烈沖突的隱患。在外派員工與其他國家員工進行溝通時，員工的不同文化背景、員工的不良溝通習慣、“走出去”企業組織層次及部門繁多、跨國經營中的內部傳遞信息多元化等都可導致溝通問題的出現。

因此，為提高溝通效果，減少內部矛盾，可從以下幾方面開展工作：

（1）嘗試發現并理解多元文化差異。“走出去”企業員工包括外派員工首先要認識到企業中多元文化差異的存在并了解其特性，在此基礎上，正確認識本國文化，努力消除文化偏見和優越感，學習站在別國文化背景上看問題，盡量去理解別國員工的價值觀、處事原則等，有能力的話盡量使用對方語言與他們進行交流，這些都有利于跨國公司內部進行有效溝通。

（2）改正不良的溝通習慣。“走出去”企業外派員工要善于對自己的溝通行為進行反思，發現與其他員工出現溝通問題要及時分析原因，如果確實是自身存在不良的溝通習慣造成的，就要設法改變自己的慣性思維方式，以提高與其他員工的溝通效果。

（3）精簡組織結構。“走出去”企業可以對自己的組織結構進行必要調整，以簡化不必要的組織層次和部門，建立順暢的信息內部溝通渠道，提高企業內部溝通效率，降低發生信息失真的可能性，使信息接收者最后得到的信息真實可靠。

（4）提倡積極的雙向溝通。“走出去”企業要提倡外派員工進行積極的雙向溝通，使員工在不斷發送信息和接收反饋的過程中，了解信息的真正含義，弄清對方的實際意圖，減少溝通中誤解現象的發生，促進溝通雙方達成共識，最終圓滿達到溝通目的。

6? ? ? 結? ? 論

綜上所述，在“走出去”企業進行外派員工管理的過程中，應該從不同文化的差異性出發，綜合平衡，統籌兼顧，進行系統化的考量，從人力資源跨文化管理的多個方面入手，進行全方位管理，才能真正提升外派員工管理效果，促進企業經營可持續發展。

主要參考文獻

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