2019年，我給企業家的五個建議

穆勝

2018年讓太多的企業大起大落，年初時的雄心勃勃到了年末時已經消磨殆盡，剩下的，只是對于未來的霧里看花。互聯網時代已經充滿了不確定性，而這一年的內需乏力、中美貿易戰、金融去杠桿、資本寒冬、人口紅利持續消失……又放大了這種不確定性。

2019年，不確定性的浪潮會讓很多企業舉步維艱。逆流之下，他們該何去何從？

由于長期在商業一線與企業貼身肉搏，我有機會感受到企業家們的焦慮、拼搏與守望。帶著這些有溫度的信息，基于我對商業邏輯的認知，在這里為企業家們給出幾個建議。希望即將經歷陣痛的企業能夠在危機中打開新的局面，破繭而出，涅槃重生。

1.“穩健”是第一原則

在經濟增長放緩的趨勢下，“穩健”是第一行動原則。我建議企業：

第一，收縮非相關多元化投資。在整體經濟增速放緩的前提下，投資回報率一定也是下行的，四面出擊的非相關多元化投資也跳不出這種宿命。過去，企業這樣做是在搶風口、做套利。但現在，“風口”越來越少，“井口”越來越多，吹不上去沒問題，別掉下去才能保命。

第二，擴大“主賽道”經營優勢。當企業放棄了非相關多元化的套利，就一定要在有把握的主賽道上擴大優勢，做到極致。一個市場的規模由兩個要素組成——客戶數量和客單價格。不要單單追求“客戶數量”，而要追求“有效客戶數量”。如果一個客群的復購率不高，說明粘性不強，他們從產品中的“獲得感”不足，你的產品再好，可能也不適合他們。而獲取和維系這類客群需要大量成本，他們還隨時有可能離開，所以，應該堅決放棄這些“幻象”。

由此，企業應將精力聚焦于真正的“有效客群”，全力提升有效客群的體驗。這直接反映在“客單價格”的提升上，用另一種更靠譜的方式做大規模。具體的做法要么是推動單客的多樣產品購買，要么是從產品升維到服務，從服務升維到解決方案。無論哪種方法，都是在增加主賽道的把握。要做到什么程度呢？用我經常輔導企業家的一個模型來給出建議——基于對細分用戶群的深度理解，基于你的核心競爭力提供解決方案，確保其他競爭對手進到你的賽道就會死！

2.堅信“創新為王”

過去，我們是山寨大國，對知識產權的保護處于較低水平，商業風氣也是笑貧不笑娼，導致抄襲者橫行無忌，創新者活不下去。但是，在現在的環境下，我建議企業一定要堅信“創新為王”。獎勵創新者，清算抄襲者的時代到了。

在內需不振的環境里，產品出貨困難，即使成本上升，也要降價銷售，企業必然苦不堪言。但創新的企業擺脫了同質品競爭，守得住價格，即使成本有所增長，毛利空間依然還在。只有創新才有高溢價，才有高毛利，才耗得起，創新就是“護城河”。

企業家們應該認識到，目前的商業世界里，已經沒有絕對放量的產業了，各個產業里基本都是結構化調整的市場。換句話說，都是在一個“微增長”的產業里做局部的加減法。減法做在那種沒有競爭力的“尾部企業”身上，加法做在真正有競爭力的“頭部企業”身上。什么是競爭力？必然還是創新能力。再說得通俗一點，任何一個行業，都要做成有高技術含量的生意，只有這樣才能最終被消費者或客戶留下。

3.釋放“管理紅利”

除了技術創新，管理創新也是一種創新，可能還更能立竿見影。過去，在大環境比較好的前提下，企業可以“浪”一點，但現在必須追逐人效和財效，企業需要有思路地“瘦身”。

企業在經營過程中應該守住兩條底線：一是進攻的底線，就是規模；二是防守的底線，就是效能（人效、財效等）。以前，大多企業是“進攻為主，兼顧防守”，以“經營”來做規模，效能可以忽略不計。但是，在“過冬”環境里，企業需要轉為“防守為主，兼顧進攻”，應該關注“管理”，效能是生死線，增長必須是“精實增長”，規模必須是“有效規模”，活下去才是當務之急。其實，經營和管理不是二選一，而是一枚硬幣的兩面，從來就分不開。盲目經營，沒有管理，涸澤而漁，未來堪憂；為了管理而管理，不顧經營，埋頭趕路，遲早會掉進坑里。

由于外部環境的擠壓，企業必然攻守一體化，回歸到管理的原點。而管理是永遠的藍海，有挖掘不盡的紅利。小一點的企業要導入正規化的管理，老老實實練童子功，過去“腳踩西瓜皮”的模式一定要摒棄。華為、海爾等優秀企業的員工可以埋怨企業“管理過度”，但對大多數企業的員工來說不能這么抱怨，要先會爬，再學飛。而對已經具備一定體量的企業，轉型平臺型組織是一條必由之路，只有這樣才能釋放出組織和個人的潛能，抵御寒冬。

4.直面“數據黑洞”

互聯網時代已經走入下半場，產業互聯是大勢所趨。但問題在于，這種轉型一定是有陣痛的，而環境維艱可能讓企業無暇升級自我，轉而優先保障生存。所以，最大的可能是，大企業才有轉型空間，而他們的轉型極有可能形成贏者通吃的“黑洞”。需要明確的是，數據化轉型都是以“平臺化”為目的的。換言之，當你決定走這類轉型時，你就要有一顆“一統產業”的心。數據化轉型一定不是做一個小玩具，讓你的企業自己玩就好了。大企業如果借助數據和算法上的優勢，極有可能形成“黑洞”，吸入流量、資源，打造出一個全新的商業生態。

幾年前，我至少聽到過幾十個老板（大量都是做垂直電商的）說自己要干掉馬云，但現在他們已經明白，沒到那個體量，沒有那個基因，還是應該現實一點。其實，要做產業平臺，從硬件鋪設到軟件開發，都是巨量投入，甚至要對抗一個產業鏈的傳統邏輯，根本不是小玩家可以涉足的。但是，小企業也沒必要閉關鎖國，截斷了自己數字化轉型的路。如果具備局部（硬件或軟件）的核心競爭力，首選合作，與大企業一起打造平臺。

5.守望產業春天

寒冬之中，洞見者總能逆勢謀劃、守望春天，通常，他們的行動總是與市場逆向而行。這里也提出兩個建議：

一是聚焦主業做產業整合。上文提到要收縮非相關多元化投資，但這里要說的是有必要聚焦產業做投資。為什么這么說？因為在寒冬里，“頭部企業”并沒有受到太多的沖擊，他們反而應該借助自己被放大的相對優勢來“清場”。在“尾部企業”慘淡經營的同時，外部資本被“錢荒”困擾無暇推高價格，因此并購標的處于價格洼地，頭部企業作為產業投資者，在“冬天”很可能會有不錯的并購機會。

基于并購，頭部企業可以快速擴大市占率，獲得核心技術……這樣形成的上下游的產業協同，將進一步鞏固他們的市場地位。更重要的是，現在的商業世界，正處于面向數字化轉型的“奇點”，并購形成的產業整合，可能是造好了走向未來的諾亞方舟。

二是針對人才做“低位建倉”。過去，太多人才分布在了泡沫行業里，泡沫行業由資本助推，有足夠的“銀彈”吸引他們，其薪酬被推高到了不理性的位置，反而是真正腳踏實地的企業得不到他們。現在，泡沫已經開始被刺破，流出到市場的人才越來越多。而只要經歷過一次泡沫的人才，其收入預期就會開始回歸理性，會更注重企業的長遠未來。

當我寫下了上面的話，心情其實很復雜。一方面，我仿佛聽到了2019年里不少企業的嘆息，過往的根基不穩、依附大勢、帶病發展，終究會迎來審判日（Judgment Day）。另一方面，我又仿佛聽到了新生力量破土而出的聲音，過往的工匠精神、執著創新、蓄勢待發，終究會等來屬于自己的時代。2019年，商業世界的很多事情會塵埃落定。