謝祖墀

新的時代下，企業的優勢都是短暫和不斷變化的。源自西方的傳統靜態定位論和能力理論在今天瞬息萬變的環境下已不再適用，當今企業的戰略要點是在動態環境中實現多維度的平衡。公司應根據市場及自身變化，適時調整戰略，和適時進行變革管理，也即“在邊緣上競爭”。“在邊緣上競爭”的理論認為，企業戰略中最重要的就是對于變化中產生的變革進行管理。企業需要考慮：是否需要轉型？如何轉型？什么時候進行轉型？在我看來，企業的戰略轉型包含三大元素：愿景和戰略、領導力、組織形態和意識。

元素一：愿景和戰略

企業應該擁有怎樣的愿景和戰略？清晰和模糊的戰略愿景，哪個更有利于企業的發展？我認為，企業在早期不一定需要追求清晰的戰略和商業模式。一切都是混沌初開，不可能有清晰的戰略。當然，隨著企業的發展，愿景和戰略一般會逐漸地清晰化。

當某企業創建伊始，它會選擇某種業務，亦會建立它所需要的核心競爭力。在科技的驅動下，新的機會在不斷涌現，而這些機會往往是以非線性、S形狀的方式出現的。新來的機會可能是真實的，亦可能是虛幻的；可能是龐大的，亦可能是比較小的；可能是現在的，亦可能是過一段時間才會成熟的。面對這些新的機會，企業家會做出判斷：在企業未具備所有新業務需要的核心競爭力的情況下，要不要從現在的業務跳躍到新的機會？

“戰略的第三條路（是指傳統專注戰略和多元化戰略之外新涌現出的動態戰略）”指導企業“跳過去”，并在跳躍之余彌補在跳躍過程中產生的能力空缺。企業在彌補能力空缺時一般會采取兩種方法：一是自建，二是通過構建生態系統來建立。第三條路既非無核心的多元化經營，亦非死板的核心競爭力所衍生的“聚焦”經營，而是“連續跳躍”。

持續成功的企業在面對快速變化帶來的新機會時，會平衡各機會和自身能力，而決定是否需要“跳躍”到自己原本的“核心”外以抓住這些機會。他們通過“連續跳躍”在“邊緣上競爭”，不斷地進行調整和優化。通過多級跳躍，企業將不斷從核心跳向邊緣，并把邊緣變為新的核心，不斷地擴大業務邊界，并向著龐大的生態系統發展。阿里巴巴、騰訊、平安集團和吉利集團等都是通過不斷的“跳躍”來拓展邊界，并最終形成了龐大生態系統的例子。

企業在跳躍之后，他們必須產生強勁的沖擊力來“沖刺”，以彌補在跳躍過程中所產生的能力空缺。執行力是企業能否產生強勁的沖擊力的決定性因素。執行力是什么？執行力由三大要素構成：更快的速度——唯快不破；更好的結果——追求卓越；更大的影響——成為驅動者。平安集團董事長兼CEO馬明哲曾說，“擁有執行力才能讓你強大。一個人做事快點，頂多叫執行，一百萬人的同進退，那才是執行力。”

當市場上出現新的機會時，企業往往會考慮要不要“跳過去”來抓住這些新的機會，即便他們并不擁有經營新業務所需要的所有能力。有些企業成功地跳了過去；亦有一些企業曾嘗試卻沒跳成功。跳躍成功的關鍵是什么？它是機會與能力之比。這里的能力并不只是企業自己的能力而已，它亦包含企業自建、并購或組成生態系統等隱性能力。

元素二：領導力

吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《從優秀到卓越》一書里提出卓越企業的領導人都是所謂的“第五級領導者”。在他的定義里，這些人作風謙虛，擅長通過他人取得成功，愿意與他人分享成功，同時亦往往愿意第一個承受挫折和責任。他們一般較害羞和謙遜。換句話說，他們是“老好人”。

今天，所有的企業都在面臨著一個巨大變革的時代，變化多端，速度特快，不確定性特高，對企業領導力的要求亦特別高。新時代背景下企業的轉型需要什么樣的領導力？我在博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）時，在領導力方面做了不少研究。我們發現，成功的企業領導者都是“Zealot（狂熱者）”，我想在這里翻譯為“瘋子”亦不為過。

當今很多領導企業轉型的出色企業領導人都具備這種“狂熱者”的特質，例如蘋果公司的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs），亞馬遜的杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos），英特爾前CEO安迪·格魯夫（Andy Grove）。在國內，這樣的例子亦有不少。“狂熱”的企業領導者們往往非常努力，并擅長為企業創造價值，他們懂得如何激發人才的潛力以發揮其最大的價值，并最終把價值轉化為實際的成果。他們通常是不脫離現實的愿景者，他們對今天取得的成果充滿激情，為明天創造出色的業務，并不斷為員工開拓發展機會。他們不一定是傳統意義上的“老好人”，不會創造“和稀泥”的文化，但亦不會是“人憎鬼厭”，相反他們往往受到極度的尊敬，因為他們能做出成果，最終引領企業成功轉型。

元素三：組織形態和意識

同人類一樣，每個組織也都擁有其獨有的意識。企業的意識分顯意識和潛意識兩種。簡單來說，顯意識是“看得見、摸得著”的東西（如組織流程、架構等），而潛意識是“看不見、摸不著”的東西（如愿景、戰略等）。企業的變革與轉型需要以企業意識的轉變作為基礎。企業領導者的工作就是在建立良好的集體顯意識之余，同時亦要引導良好的潛意識。

顯意識的建立比較容易，因為它“看得見、摸得著”，而潛意識的引導較為復雜，因為它“看不見、摸不著”，需要時間和技巧來潛移默化。企業組織的轉型，亦需要對潛意識進行變革與管理。長期的固化不可取，但亦不能過度地因改而改。除顯意識和潛意識外，組織內往往存在“軟”與“硬”兩種力量，要達到“軟”與“硬”之間的平衡，即組織內“相反力量間的平衡”。任何企業運作時都存在正式和非正式兩種組織。

正式組織代表著組織的顯意識，而非正式組織則代表著組織的潛意識。優秀的組織領導者十分懂得如何在保持和改進正式組織結構的同時，積極調動非正式組織，使兩者保持同步。在領導能力方面，能夠在追求高業績的同時平衡正式和非正式舉措的“跨越界線的領導”（leading outside the lines），往往最為關鍵。

本文作者系高風咨詢公司創始人兼CEO。