變革型學習催化領導力開發

楊百寅 竇吉芳

卓越的領導能力來自何處？錘煉領導力需要何種要素？逆境對領導力的培養起到的是正面促進還是負面阻礙作用？面對突如其來的挫折，為何有的人從此一蹶不振，甚至自暴自棄；有的人卻能把磨難當做人生前進的動力？為了基業長青，企業家們在培育接班人時又應該如何合理地運用挫折教育？

現有領導力理論大都從領導者本身所表現出的一些可觀察到的特質和行為上探求領導力的本質，常常忽視了領導力是一個學習發展的過程。我們認為，領導力的發展既有內在因素又有外在因素；既需要順利環境下知識和經驗的逐步積累，也需要逆境磨難所帶來的反思成長。這就好比制造刀劍，一塊優質金屬材料除了在烈火中熔煉以外，還須淬火和磨礪。

變革型學習理論

哥倫比亞大學教授梅茲羅（Jack Mezirow）在上個世紀九十年代提出的變革型學習理論，對認識領導力的發展成長，尤其是領導者在逆境和磨難中的學習，有著極為豐富的意義。變革型學習理論很好地印證了作為一種深刻的變化行為，人生經歷中突如其來的打擊對領導力的“淬礪”起到的一定程度的催化作用。基于梅茲羅的理論，人類學習主要有三種形式：工具型學習（Instrumental Learning）、交流型學習（Communicative Learning）、變革型學習（Transformational Learning），其中的“變革型學習”是形成卓越領導力的催化劑。

人類學習的第三種形式是變革型學習，它是一種“形成—改變—再形成”的過程。成年人因為自己的經歷、經驗、教育，往往形成相對穩定的思維習慣、評價標準和行為方式，這可以叫做世界觀、價值觀、行動準則，也是我們評價外界事物的參考系，它構成我們行動能力的基礎。當一切順利時，我們的價值觀和行為準則一般也會處于穩定狀態，而行動能力也處于一個漸進增長過程。而當環境發生劇烈變化、或者人們經歷巨大挫折或挑戰時，人們對自己、對世界的看法也會發生劇烈變化，從而導致人們的行為方式、評價標準、行為準則也發生相應變化，最后催生個人行動能力的跨越式提升，這個過程就是變革型學習過程。

變革型學習是對人生的一種鍛煉，也是一種淬火。古往今來，但凡成就大作為的領導者，大多會經歷這種變革型學習。

領導力與變革型學習

領導力的提升與發展，離不開變革型學習。那么，變革型學習有什么樣的特點？如何合理地應對生活中不可避免的挫折和磨難，化危為機，從中學習成長？

1.深層次思想意識的改變

首先，領導力的“淬礪”，必然伴隨著變革型學習過程。這個過程表現為領導者思想意識的深層結構經歷從漸進的量變到激蕩的質變過程，在量變階段往往經歷工具型學習，而質變則是由變革型學習引起的。

過去的經歷和現有的認知體系讓我們在看待事物時具有自身固有的認知和判斷。這種認知和判斷在一定時期內是正確、符合現狀且切實可行的；然而現實和外部情境又可能會經歷輕微甚至顛覆性的變化。

當一個人面臨巨大的情境變化乃至走入困境時，沉著應對、謙虛學習、積極反思可能促使變革型學習。

困境時有人會以更加頑強的信念戰勝困難，為活著而拼盡全力，激發變革型學習以及相應的領導力蛻變，但在順境中人們往往會習慣于既定模式的優越感與安全感，對新事物變得不那么敏感，從而消磨掉自己的銳利，不能保持企業的長久繁榮。

2.領導能力的層級發展

其次，領導力的“淬礪”過程及伴隨的變革型學習，是由思想意識深層結構的轉變而誘發的：領導力從低級階段到高級階段的發展與變革型學習密切相關。

史蒂夫·喬布斯可謂少年得志。21歲與斯蒂夫沃茨尼亞克一起創辦了蘋果公司，25歲即成為億萬富翁。可是，年輕的喬布斯在領導力方面非常稚嫩，經常無法控制自己的情緒，一遇到壓力就痛哭流涕；不顧他人的想法和感受，堅持不洗澡，其異味令同事難以忍受；加上其他原因，喬布斯在30歲的時候被董事會踢出了蘋果公司。

被自己創辦的公司踢出大門對于喬布斯是極其痛苦的經歷。之后的喬布斯慢慢經歷了人生和領導力的蛻變升華。在離開蘋果的10年中，喬布斯逐漸成熟，更懂得如何實現自己的想法、驅動他人、整合公司，對于產品的判斷和追求臻于成熟精準——領導力發展到高級階段的喬布斯最終帶領蘋果走向了輝煌。

3.原有假設和信仰的質疑

再次，領導者的變革型學習往往是由于其對那些不再有效的假設和信仰提出質疑而引發的，而這些假設恰恰是構成個人態度、信念、行為的基礎。

個人以往的工作與生活經歷決定了現有的態度、信念和行為，沉淀下來便逐步形成了相對固定的思想意識深層結構。這個深層結構是我們行為的基礎，有些時候能夠幫助我們取得成功；但有些時候，這些固有的思維、行為習慣，讓我們在新的情境或者困境面前茫然若失、束手無策，甚至鑄成錯誤。

變革型學習即意味著要能夠發現原有假設的局限性，甚至質疑和拋棄原有的假設，建立或采用與時代和環境相適應的新假設。

2010年，41歲的雷軍創辦小米公司。出色的營銷模式和極強的性價比，使小米異軍突起，短短幾年就成為全球成長最快的公司。而雷軍和小米之所以能取得驚人的成就，與雷軍善于反思和改變不可分割。通過痛徹的思考，雷軍意識到在以往20年里他所信奉的原則以及他對于實現成功的假設是有問題的。

從1992年雷軍加入金山公司，1998年擔任總經理，到2007年辭去金山公司CEO，雷軍在金山工作的16年里，一直被稱為“IT勞模”。2000年，雷軍創辦了卓越網，2004年把卓越網賣給了亞馬遜。賣掉卓越之后，雷軍陷入了深思：為什么在金山苦苦奮戰花費了80%的精力，可是金山只有20%的增長率，而對卓越花費了少量精力卻有100%的增長？大家創業都很辛苦，但是為什么馬云、陳天橋相對沒那么艱苦卻非常成功？我可以更努力、更勤奮，但是我能不能在成功路上容易一點？經過近一年的思考，雷軍意識到，原來以為成功要靠勤奮與努力，但是僅有勤奮與努力是不夠的，尋找“豬也能飛的大風口”是這個時代創業取得大成功的關鍵因素，也就是要抓住時代之“勢”。

“我原來站在旁邊看的時候，覺得很多成功創業者是靠運氣，其實，他們是在山上找了一塊石頭，踹了一腳，石頭就自己滾下去了，如果你天天在山腳下，怎么踹都沒有用。”就這樣，雷軍打破了自己對成功要素的假設和觀念，重新構建了對取得成功所需條件的認知，并依據新的理念和假設創辦了小米，引爆了小米手機的流行，帶領小米公司迅速取得了巨大的成功。

4.思想境界的實踐提升

最后，領導力的“淬礪”及其伴隨的變革型學習，離不開領導者接納、探索和實踐那些具有包容性、開放性、發展性價值觀的能力。

華為堪稱中國最優秀的企業之一。從1987年創業至今30幾年，在快速劇變的環境中，華為之所以能夠不斷成長，與任正非不斷接納新的價值觀有不可分割的聯系。眾所周知，華為在創業之初非常推崇狼性文化，這表現在對供應商方面，為了最大化自身利益，而被指為“盤剝和苛待”供應商。在華為成長為大公司以后，任正非開始從一種食物鏈爭奪中生存競爭的觀念逐步轉向開放共贏的價值觀，任正非說：“以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。這是‘黑寡婦（一種蜘蛛）的做法。今天，我們要改變這個現狀，要開放、合作、實現共贏。我們要多把困難留給自己，多把利益讓給別人。”華為也非常崇尚艱苦奮斗的作風，隨著華為的國際化程度日益提高，對于艱苦奮斗，任正非也日益具有包容性和彈性。曾有華為員工寫文敘述一件趣事，任正非去海外公司的時候，手下一位女管理者怕任正非看到自己的豪車，就把車停得遠遠的，任正非知道后笑言，不怕開豪車，我們也要與時俱進嘛。

可見，包容性更強的價值觀才能夠更好地產生變革型學習，才能夠在“淬礪”中更好地成長。

無論書本上的理性知識學習還是工作中的實踐性學習，都無法造就變革型（質變）學習所引起的領導力“淬礪”。當我們遭遇到逆境和磨難這類觸發性事件時，通常經歷困惑或不安，我們原有的經驗即意義觀點和意義體系受到挑戰和質疑。因此，原有的理性假設和基本信仰無法對這類觸發性事件進行合理解釋或賦予新的意義。這盡管是一個困惑、迷茫、掙扎乃至痛不欲生的激蕩經歷，但這恰恰也是“淬礪”的機會。面對這樣的經歷，具有批判性思維能力，開放包容價值觀的領導者，往往能夠開始反思、探求、挑戰自我并最終戰勝自我，浴火重生。

許多企業意識到基層工作和艱苦崗位的意義：經歷挫折、甚至是逆境和磨難的干部往往更能負重、更能夠擔當大任。華為適時出臺了“三優先”和“三鼓勵”的政策。“三優先”之一是優先選拔在一線和海外艱苦地區工作的員工進入干部后備隊伍加以培養；“三鼓勵”之一是鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜。在華為，所有干部都要填表“自愿”申請到海外最艱苦的地方工作。否則不管你多么優秀，都不在干部選拔之列。國外的企業同樣如此。

順境是可遇不可求的天機，人生不如意之事，十之八九。變革型學習的催化，使得領導力的培養如寶劍鋒之“磨礪”，無堅不摧；亦如梅花香之“苦寒”，歷久彌香。

本文作者楊百寅是清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系系主任、教授。竇吉芳是清華大學經濟管理學院博士。