物聯(lián)網(wǎng)關(guān)乎每個(gè)企業(yè)（下）

張瑞敏

在跨文化并購中，我們提出了一個(gè)沙拉式文化的概念，像蔬菜沙拉一樣，不同的文化就是不同的蔬菜、水果，不需要改變它們，但沙拉醬是統(tǒng)一的，就是人單合一。

我們的目標(biāo)就是做物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的引爆引領(lǐng)者。如果達(dá)到目標(biāo)，我們還可以不停地根據(jù)時(shí)代變遷來循環(huán)這個(gè)黃金圈理論。

管理模式的引爆引領(lǐng)

我們從2005年提出人單合一模式，到現(xiàn)在探索了14年。目前在國際上得到主流媒體和商學(xué)院的認(rèn)同。哈佛商學(xué)院在三年當(dāng)中兩次把海爾的人單模式從不同角度做成案例。我在哈佛商學(xué)院講課期間問見它的常務(wù)副院長，這種情況在哈佛商學(xué)院歷史上有沒有過？她說沒有，從來沒有一個(gè)企業(yè)同一個(gè)選題，三年兩次進(jìn)入哈佛課堂。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》是世界上影響最大的管理期刊，去年最后一期的封面文章《科層制的終結(jié)》，就是以人單合一為主要研究案例撰寫的。文章發(fā)表后在全世界影響非常大，有很多國外的企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)組織前來學(xué)習(xí)。我們希望人單合一成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的商業(yè)管理模式。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的引爆引領(lǐng)

世界上許多領(lǐng)先的工業(yè)強(qiáng)國都在探索工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式，比如德國提出的模式是工業(yè)4.0。德國人引以為傲的工業(yè)4.0樣板工廠是大眾汽車在德累斯頓的輝騰工廠 ，也曾經(jīng)是許多國家學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，但卻以虧損數(shù)十億歐元的結(jié)果宣布停產(chǎn)。我和德國智能制造專家交流時(shí)說，海爾的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與德國、美國、日本都不同，我們有一個(gè)專門的指標(biāo)——不入庫率。不入庫率代表著用戶全流程參與共創(chuàng)，這是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心。德國人也很認(rèn)同，他們的思維方式是線性的，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要非線性思維。世界三大權(quán)威的國際標(biāo)準(zhǔn)組織在討論制定大規(guī)模定制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，海爾卡奧斯平臺(tái)（COS.mo Plat）在與德國、美國、日本等國家代表性企業(yè)的競爭中脫穎而出，成為大規(guī)模定制模式標(biāo)準(zhǔn)的主導(dǎo)者。不僅如此，另外一個(gè)，我們基于這個(gè)思路下的互聯(lián)工廠，全世界第一次評(píng)選智能制造的燈塔工廠 ，9個(gè)企業(yè)入選，中國品牌只有海爾一個(gè)。

并購模式的引爆引領(lǐng)

國際上有一個(gè)關(guān)于跨文化并購的“七七規(guī)律”：70%的跨文化并購會(huì)失敗，里面失敗的并購中70%是因?yàn)槲幕诤系氖　Ｔ诳缥幕①徶校覀兲岢隽艘粋€(gè)沙拉式文化的概念，像蔬菜沙拉一樣，不同的文化就是不同的蔬菜、水果，不需要改變它們，但沙拉醬是統(tǒng)一的，就是人單合一。我們先后并購的日本三洋、新西蘭斐雪派克、美國GEA，還有意大利CANDY，都是采用沙拉式文化成功整合。我們和別的企業(yè)最大的不同就是從來不派一個(gè)人去，人還是原來的人，文化還是原來的文化，但領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須接受人單合一，實(shí)踐人單合一。

GEA有12000多人，原來經(jīng)營不善并不是因?yàn)榧夹g(shù)，而是機(jī)制。它的激勵(lì)機(jī)制很傳統(tǒng)，按崗位、層級(jí)和資歷計(jì)酬，每18個(gè)月漲一次工資，福利有150多項(xiàng)，并購后，新競出來的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)按人單合一模式，把科層制企業(yè)變成一個(gè)個(gè)的小微，一個(gè)個(gè)的面向市場的團(tuán)隊(duì)。改變之后，去年在美國家電業(yè)整體負(fù)增長的情況下，GEA逆勢實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長。

我第一次參加GEA的全體管理人員會(huì)議，其中一個(gè)管理人員站起來提問，他說，海爾今天收購了我們，然后準(zhǔn)備怎么來領(lǐng)導(dǎo)我們？這提問的潛臺(tái)詞無非是GEA曾經(jīng)是海爾學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。我回答，你這個(gè)問題本身就錯(cuò)了，我既不是你的領(lǐng)導(dǎo)，也不是上級(jí)，我就是你的股東，這是最正確的定位。我要GEA改變的是，過去你們只有顧客，沒有用戶。我們今天就要把所有顧客變成交互的用戶。現(xiàn)在GEA做到了這個(gè)改變，他們也很認(rèn)同人單合一。美國人引以為傲的那句話——人人生而平等，出自《獨(dú)立宣言》第二段的第一句，但在美國大企業(yè)里從來就沒有人人平等，CEO就是國王和獨(dú)裁者。德魯克說每個(gè)人都是自己的CEO，人單合一就是這樣，最大的特點(diǎn)就是讓每個(gè)人發(fā)揮自己的價(jià)值。

財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的引爆引領(lǐng)

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都是美國管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)（IMA）制定的，我們創(chuàng)新了一個(gè)共贏增值表，IMA很認(rèn)可這個(gè)方向，幾年來我們一支合作研究。日前，IMACEO公開發(fā)表文章，認(rèn)為全世界的企業(yè)，不管是科創(chuàng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，都應(yīng)該有第四張表，就是共贏增值表。前三張表大家都知道，資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表反映的經(jīng)濟(jì)規(guī)律是邊際收益遞減。但共贏增值表反映的生態(tài)模式以產(chǎn)品作為載體，以服務(wù)創(chuàng)生態(tài)收益，可以實(shí)現(xiàn)邊際收益遞增，這也是復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)里很重要的一個(gè)概念。

品牌聲譽(yù)的引爆引領(lǐng)

今年剛發(fā)布的的BrandZ全球最具價(jià)值品牌百強(qiáng)，海爾進(jìn)入榜單，這是次要的，重要的是，海爾是全球品牌百強(qiáng)中唯一一個(gè)被定義為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的。今年我們是全球唯一，但我們不可能永遠(yuǎn)是唯一。我們希望在生態(tài)品牌領(lǐng)域持續(xù)引領(lǐng)。 品牌分三個(gè)時(shí)代，第一個(gè)時(shí)代是產(chǎn)品品牌，比如說耐克、阿迪達(dá)斯，產(chǎn)品品牌依靠大規(guī)模制造，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)過去了。某品牌現(xiàn)在也兩折甩賣，過去從來沒有過。第二個(gè)時(shí)代是平臺(tái)品牌，比如電商。電商依靠網(wǎng)絡(luò)流量。但無論是傳統(tǒng)的產(chǎn)品品牌還是電商這類平臺(tái)品牌都有一個(gè)共同的問題，就是只有顧客，沒有用戶。電商雖然提供海量選擇，但不知道用戶體驗(yàn)是什么，如果用戶提出個(gè)性化定制需求，它能做到嗎？做不到。現(xiàn)在的時(shí)代是生態(tài)品牌，以用戶體驗(yàn)為中心，把各方資源集中在一起，共創(chuàng)、共贏創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)。有人說，21世紀(jì)企業(yè)的核心競爭力是看誰的終身用戶最多。終身用戶意味著用戶所有的體驗(yàn)我都給你滿足。我給你提供的是服務(wù)方案，而不僅僅是產(chǎn)品，最后你可能一直來跟我交互，成為我的終身用戶。

最后，我用詹姆斯·卡斯在《有限與無限的游戲》里的一句話作為結(jié)束語.這本書出版于1987年，到現(xiàn)在30多年了，翻譯成多國文字暢銷不衰。開頭第一句就是，世界上有兩種游戲，有限的游戲和無限的游戲。有限的游戲在邊界內(nèi)游戲，無限的游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹Ｎ覀儸F(xiàn)在要打破規(guī)則，有限的游戲以取勝為目的，而無限的游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹Ｆ髽I(yè)帝國以取勝為目的，就是有限的游戲;生態(tài)品牌以共創(chuàng)用戶最佳體驗(yàn)為目的，永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)。就像熱帶雨林一樣。

* 本文獲海爾集團(tuán)獨(dú)立授權(quán)