中國電信基層“劃小承包”管理會計應用

郭青云

【摘要】中國電信自上而下的預算管理模式，導致基層營銷單元積極性不高，通過支局開展劃小承包后，激發了員工活力，提升了員工薪酬水平，提高了營銷單元的積極性，推動了國有企業的深化改革。

【關鍵詞】中國電信;劃小承包;服務支撐體系

引言

中國電信作為三大通信運營商之一，一直以來其業務模式和其他國有企業一樣，都是從上到下層層下達年度預算指標，根據年度預算指標分解任務，省、市、縣公司及其他營銷單元根據分解的任務和指標去發展業務。這種自上而下的發展模式導致基層營銷單元積極性不高，任務很難完成。

社會的發展需要生產力和生產關系相適應，一個行業同樣如此。通信行業的生產力體現在具體業務上，諸如現在我們每個人手上的4G手機、家庭光寬帶，或行業應用物聯網、ICT、智能連接等等，這些是由科技進步、人們需求水平不斷提高決定的。近幾年筆者就職的中國電信市級分公司通過管理會計的創新應用，來調整基層的生產關系，實施“劃小承包與倒三角服務支撐體系”，由最小營銷單元的支局進行劃小承包，后端部門及時提供服務支撐，激發了基層營銷單元的活力，為企業的深化改革注入了一股新鮮活力，推動企業不斷前進。

一、劃小承包模式

（一）組織架構

中國電信市級分公司的劃小承包一般是把營業部、縣公司劃分成幾個支局，每個支局負責一定的區域，在區域范圍內建設渠道和發展業務。

以筆者所在的市分公司為例，商圈、社區、農村三個營業部劃分為9個支局，各支局按照l+2的模式進行人員配置，即每個支局配備1名支局長+2名支局成員，年度收入認購大于500萬元的，增配1名支局成員。

政企客戶部劃分為3個行客小組和1個商客小組，各小組按照1+N的模式進行人員配置，即：一個小組配備1名總監+N名客戶經理。

（二）資源分配

公司將人工成本、行政費用和宣傳費用，三大塊費用下沉至各支局，由支局長根據收入認購完成情況進行費用分配，分配方案報財務部備案。

人工成本：支局長年薪=存量年薪+增量年薪。根據支局的存量收入和認購的凈增收入，確定各支局長的承包年薪，每個支局成員按照支局長年薪的50%配置人工成本。

行政費用：各支局按照500元/月的預算標準配置行政費用，全年6000元。宣傳費用由市場部分解預算根據使用進度分配給各支局。

政企行、商客總監年薪=存量年薪+增量年薪+管理年薪。根據個人小庫存量收入的10%和認購凈增收入的30%，確定年薪，另增設2萬元的管理年薪。行、商客經理年薪=存量年薪+增量年薪，根據個人小庫存量收入的10%和認購凈增收入的30%，確定年薪。

政企客戶部除人工成本外的成本費用不再下沉至各小組，由部門或公司統一列支。

通過成本配比我們可以看出，劃小承包的重點在于各支局、各小組認購的收入，承包人的年薪與認購收入直接掛鉤，且重點在凈增收入上，承包人在兼顧自己存量收入的同時，需要重點在凈增收入方面發力。

這種年薪模式極大地提高了承包人的積極性，既考慮了各支局、各小組的現狀問題，又給承包人提供了業務發展空間和薪酬空間，真正構建了一個多勞多得的承包體系。

二、倒三角服務支撐體系

巧婦難為無米之炊，前端業務部門實行了劃小承包，后端部門的服務支撐體系也必須緊隨其后，且盡量做到“量身定制”。

（一）財務支撐

一是財務報賬支撐，加強劃小承包支局的報賬培訓。財務部通過報賬工作群讓報賬員互動學習，及時上傳每期的報賬問題臺賬、最新通知等，如以個人微信、支付寶等互聯網支付方式墊付的報賬，可提供發票和手機截屏的支付憑證進行報賬，提高報賬的便捷性，縮短報賬時長及錯單，減少支局資金墊付壓力。二是財務管理支撐，加強營收資金和發票打印管理工作等。每月5日完成上月營收資金稽核報表，欠款明細發給市場部及營業部，便于及時催收營業欠款;每周一、三、五上午定期打印增值稅專用發票，如遇到非固定發票打印日期的緊急業務，財務在半個工作日內完成發票打印工作。

（二）業務支撐

對于劃小承包各支局、各小組的業務支撐服務，統一使用省公司翼線通系統，該系統在電腦和手機上可實現同步操作。各支局如有營賬問題、號碼問題或物料申請等，可在電腦或手機上通過“呼喚炮火”模塊提需求，綜合支撐中心收到需求申請后及時響應，轉派相關部門及時處理，相關部門處理完畢后在系統上回復，發起人最后對此次支撐服務進行評價。系統對各個環節處理時間均有記錄，對超時限處理工單進行考核，確保了后端部門高效率支撐劃小承包支局。另外各種新的業務活動通知、政策文件宣貫，通過“運營調度”模塊下發，員工登錄電腦或手機即可查看最新的政策或通知，及時調整營銷活動。

（三）信息支撐

為了讓劃小承包支局能及時、準確的了解當天的業務發展量和成本費用使用情況，信息化支撐團隊每天發送發展日報，供支局長每天復盤總結和統籌安排第二天的營銷活動使用，財務支撐團隊每周通報各支局成本費用預算使用進度，提醒各支局合理使用成本費用資源。

三、跟蹤預警機制

在明確了劃小承包和倒三角服務支撐體系后，還需要對該體系的運行進行跟蹤和反饋。

（一）跟蹤反饋機制

每月將承包人認購的收入完成情況進行通報和點評，對季度排名靠后的支局和小組進行輔導。

（二）預警退出機制

連續兩個季度排名最后的承包人，或半年后認購收入完成進度低于40%的，采取預警或退出制度，考慮重新竟聘承包人，原承包人自動降為承包體的成員。

中國電信基層開展的劃小承包模式，順應了企業轉型升級的要求，激發了員工的活力，讓員工成為了企業轉型升級的實踐者，提高了員工的薪酬水平，很大程度上改變了國有企業活力缺失、業績下滑、人才流失等現象。筆者所在的市分公司2018年實行劃小承包后，當年收入同比增加1%，移動出賬用戶數同比增加7.396，員工人均薪酬同比增加20%。公司收入趨勢開始出現好轉，員工士氣和工作熱情提高了，公司氛圍也有了明顯的改善。

結束語

改革永遠在路上，隨著技術的進步和業務的發展，中國電信基層開展的劃小承包運營模式也會不斷變化，但大方向不會變，那就是通過管理會計的不斷創新，對基層生產關系持續進行調整和優化。