娃哈哈集團有限公司渠道發展探析

彭寶靈　周雨軒　馬俊庭

摘 要：隨著飲料行業的發展，和企業間競爭的加劇，飲料業的生存和發展面臨更加嚴峻的挑戰。不斷優化企業營銷渠道，完善分銷設計，進而提升企業的核心競爭力，成為飲料業迎接挑戰和在市場競爭中取得有利地位的重要途徑之一。本文以娃哈哈集團為分析對象，對娃哈哈集團有限公司進行渠道探析，首先歸納了娃哈哈集團的發展與定位，然后對娃哈哈集團的渠道發展歷程進行了分析。結合該企業的實際情況，對其現階段的聯銷體制度進行了剖析，提出了優化建議。本文總結的娃哈哈集團渠道結構及策略和提出的優化建議對其他企業渠道建設發展具有一定的參考價值。

關鍵詞：渠道發展 策略模型 營銷管理 聯銷模式

引 言

娃哈哈集團有限公司作為當前國內最大的食品飲料生產企業，雖然早已開始實施多元化戰略，并進軍商業零售行業，但研發、生產和銷售食品飲料仍為娃哈哈集團主要業務，研究和分析娃哈哈集團的渠道策略，對于了解飲料行業的商業競爭狀況和渠道策略模型等具有重要意義，并為企業由小到大的發展運營提供了經驗借鑒。

一、發展概況和產品定位

娃哈哈集團有限公司最初創建于1987年，目前僅位于可口可樂、百事可樂和吉百利三家國際飲料巨頭之后的第四大飲料生產企業。娃哈哈集團生產的產品主要涉及飲用水、碳酸飲料、喲喲系列、營養快線、乳飲料和罐頭食品等，其中飲料類產品占其生產和總體營收的99%以上，娃哈哈集團對自身的定位為“全方位飲料公司”，為產品的發展提供了較明確的定位。

二、分銷渠道發展歷程

娃哈哈集團最初是通過國營煙酒、副食品和醫藥等國有商業主渠道實現產品的銷售，迅速將產品推入市場并獲得巨大成功[1]。這一時期在渠道策略上，公司采用代銷和售后結賬的方式將國有商業主渠道優勢轉變為公司產品營銷的強有力手段，彌補自身銷售力量的不足，建立了企業的初步營銷渠道，為企業發展與擴大提供了資金，同時公司營銷和品牌意識強，在新聞媒體市場上率先打出了國內第一個飲料廣告，極大地提高了產品品牌知名度，為娃哈哈飲料的銷售與推廣提供了品牌支持。

在20世紀90年代中期末期，國營糖酒等國有商業渠道受到個體私營批發商的巨大沖擊，渠道優勢被肢解，國內農村城鎮市場發生重大變化，娃哈哈集團把握市場變化，將營銷中心下移至農貿市場和專業市場，與各地市場中的大戶合作，建立起靈活多變的新渠道，使得企業產品得以充分滲透到全國農村城鎮市場[2]。

當國內飲料市場繁榮發展時，行業內的競爭也更加激烈，眾多民營飲料企業效仿娃哈哈集團的營銷方式并進軍農貿市場、專業市場，與娃哈哈集團展開競爭。這一時期娃哈哈集團放棄粗放型營銷路線，開始發展聯銷模式。當娃哈哈集團成功建立聯銷體后，企業的渠道優勢十分明顯，為企業多年營收連續高增長和保持市場競爭優勢提供了有力支撐。

三、渠道結構及策略分析

（一）渠道選擇。娃哈哈集團在營銷重心下沉與各地市場大戶聯手時，對經銷商選擇門檻低。娃哈哈集團著手建立聯銷模式時對經銷商的選擇則變得十分嚴格，通過選擇合適的經銷商，避免了由于經銷商選擇不當難以管理渠道、渠道商與公司抗衡或培養周期長等問題，并做到加強對一級經銷商的控制從而達到對全國市場的掌控。

（二）渠道關系。娃哈哈與渠道成員的關系由傳統營銷渠道的松散型實現了向共生的伙伴型的轉變，主要是通過幫助經銷商進行營銷管理[3]，提供到位的營銷支持和充分落實總部的優惠政策等措施培養經銷商的忠誠度，建立良好密切的合作關系，為娃哈哈集團渠道的管理和維護提供了良好的渠道成員環境。

（三）渠道結構與流程。在娃哈哈集團的聯銷體渠道結構中，總公司下設各省區分公司，各省區分公司直接面向特約一級批發商，由特約一級批發商面向二級批發商，二級批發商面向三級批發商。三級批發商面向零售終端。娃哈哈集團通過嚴格篩選，確定了全國1000多家能控制相應區域的經銷商，組成基本覆蓋全國各個鄉鎮的聯合銷售體系，建立其強大的銷售網絡。

（四）渠道價格政策。在渠道產品定價上，娃哈哈集團為不同層級的經銷商制定了不同的價格，在各個銷售環節形成嚴格合理的價格梯度差，使各級經銷商通過銷售商品獲取相應的利潤。

（五）渠道成員激勵政策。在經銷商激勵政策上，娃哈哈集團沒有采取單純的唯銷售量為返利依據的政策，而是以間接激勵的方式幫助經銷商進行銷售管理、提高銷售效率，激發經銷商的銷售熱情。在維護共同的利益的基礎上建立起融洽的關系，維護了渠道的穩定性。

（六）竄貨管理。在公司保證金政策和激勵政策的作用下，經銷商竄貨的現象大大減少。同時還專門建立了反竄貨機構嚴格在全國各地稽查竄貨和產品價格問題，在產品上通過包裝的區別標識建立起責任制，并且對竄貨制定了非常嚴格的懲處措施。使得娃哈哈集團很少出現竄貨情況。

通過建立互信、共同受益、資金和經營實力強大的聯銷，娃哈哈集團以較低的成本建立的自己能有力控制的渠道網絡，為娃哈哈集團產品向市場滲透提供網絡支撐。使娃哈哈集團在推出自己的金牌產品時有有利的渠道武器。

四、聯銷體制度的不足

（一）對領導者依賴性大。由于聯合體經銷商的發展與娃哈哈集團的創始人宗慶后密不可分，經銷商對宗慶后有特殊的情感和信賴。宗慶后的人格品質和威望對聯銷體的運作效率維護有較大影響。企業的領導人接班問題可能影響娃哈哈集團聯銷體模式的運作效果。

（二）物流管理欠缺。娃哈哈集團沒有自有物流，缺乏統一的物流平臺。各地工廠的產品運輸需要自行與第三方進行物流合作，物流的成本和效率成為制約企業競爭力的重要因素。

（三）網絡擴大的臃腫化。在面對其它企業下沉營銷重心與娃哈哈集團競爭市場份額時，娃哈哈集團的應對策略是通過完善聯銷體模式的銷售網絡，建立起包括縣級銷售商在內的封閉式銷售網絡。娃哈哈集團聯銷體將囊括四級經銷商，因此帶來的渠道成本增加、效率降低及信息渠道阻塞等問題，將影響企業的戰略性發展。

五、渠道發展建議

（一）銷售體系制度化、規范化。娃哈哈集團應使銷售體系制度化和規范化，進一步降低對領導個人的依賴，避免由于領導人的更換造成對銷售網絡的沖擊。

（二）完善產品配送物流。娃哈哈在物流上存在短板，公司可以通過建立統一物流平臺、與第三方物流達成全面合作的方式降低企業整體物流成本，提高產品配送效率，從而增強渠道的競爭力。

（三）渠道扁平化發展。公司可以采取直面一、二級經銷商，由一、二級經銷商直面三四級銷售商的渠道模式，實施扁平化運營同時落實區域責任制，實現渠道成本與效率的優化。

六、總結

娃哈哈集團能根據不同時期的市場情況選擇適應市場和公司產品營銷的渠道策略，是其取得成功的關鍵因素之一。同時，娃哈哈集團的聯銷體模式對企業建立強有力且成本合理的分銷渠道具有較好的借鑒意義，但聯銷體模式存在的問題，也值得其他企業思考，為企業渠道建設帶來啟示。

參考文獻

[1] 沙光. 杭州娃哈哈集團有限公司營銷渠道優化設計[D].吉林大學，2014.

[2] 盛琦. 娃哈哈營銷渠道模式優化研究[D].浙江工業大學，2013.

[3] 喬學劍. 娃哈哈分銷渠道設計及運行策略研究[D].哈爾濱理工大學，2012.