賦能 開啟員工管理新時代

| 文·宋小芹

陳春花表示：當人力資源具有賦能能力時，我們就有機會展開更多的平臺，讓更多的強個體和組織集合在一起。

當強個體和組織集合在一起時，這個組織就具有極強的競爭力，而使我們可以和環境一起成長，對未來就有更大創造的可能性。

當前，全球新一輪科技革命和產業變革如火如荼，以人工智能為代表的新興技術正加快與經濟社會各領域滲透融合，成為重塑世界格局、創造人類未來的主導力量。

時代變革的大潮中，人的價值日益凸顯，企業價值創造的要素由此發生了深刻的變化，人力資本日益占據主導地位。

作為人口大國，2018年年末，我國16歲～59歲勞動年齡人口為89729萬人，占總人口的64.3%。近9億的龐大勞動人口數量讓企業的人才管理在這個時代遇到了新的挑戰。

特別是隨著90后以及95后步入職場，情況變得更加復雜，作為新生代員工，他們內心深處有著不同于70后、80后的目標與要求，就是他們的成就感需求、權利需求、歸屬需求更強烈。如何激勵新生代員工，特別是滿足他們精神方面的需要以實現其自我價值，已經成為企業管理者亟待探索和解決的一個重要問題。

管理新生代員工，“控制型”“激勵型”的員工管理模式早已失去優勢，“賦能型”的員工管理模式逐漸成為主流。

從控制到賦能

隨著移動互聯網、云計算、人工智能等新技術突飛猛進，傳統管理領域受到前所未有的沖擊和顛覆。隨著變革一起到來的是，人本意識覺醒，人的價值日益顯現，并發揮著越來越重要的作用。當體力勞動被機器逐漸代替時，人的創意性被逐漸放大，從資本雇傭人來打工到人才可以雇傭資本，人才越來越傾向于聚集到更能實現他們價值的行業領域和企業。

如何吸引和留住人才，成為眾多企業關注的問題。

近年來，“賦能”成為了一個現象級的熱詞。京東到家發布了零售賦能，阿里巴巴強調要賦能商家，馬化騰希望騰訊成為一家賦能型公司。對于人才，同樣強調賦能。

國內最早提出“賦能”一詞的是阿里巴巴集團學術委員會主席曾鳴。他曾說：“未來組織最重要的原則已經越來越清楚，那就是賦能而不再是管理或者激勵。”在談到賦能的意義時，曾鳴表示：“他們（創造者）最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創造的環境和工具，以科層制為特征、以管理為核心職能的公司面臨前所未有的挑戰，未來的組織最重要的職能是提高創造力成功的概率，而賦能創造者是達到這一目標的唯一方法。”

在人力資源管理中，組織內的自我賦能是人才個體的自我驅動、自我激勵、自我升華；而賦能予他人就是組織通過去中心化驅動組織扁平化，組織自上而下賦予人才開放創新的思想，銳意進取的動能，自主決策的權力，主動工作的態度，勇敢積極的行動以及心情愉悅的氛圍，以充分發揮人才的個人才智和潛能。

如今，新生代勞動者逐漸成為職場的主力軍，由于新生代勞動者經濟壓力的降低和漸漸淡化了“工作為了謀生”的職業理念，傳統的激勵方法和手段對他們已經越來越難以真正起到激勵作用了，這意味著企業的管理邏輯必須發生改變。

2018年，德勤發布《2018年十大人力資本趨勢》報告。該報告指出：在21世紀的職業生涯中，個體及個體的經歷占據中心位置。領先的組織正在轉向一種使個人得以獲得寶貴經歷，探索新的角色，并不斷改造自己的模式，而不是沿著基于職位的路徑穩步前進。

當然，從企業的角度講，無論是使用“管理”“領導”“激勵”還是“賦能”哪個概念，最終目的都是要實現組織的使命和愿景，這當中的差別主要是如何選擇一條更加適合時代和人群特征的方式。

顯然賦能要比傳統激勵更有效，因為傳統激勵更偏重事后和個人，而賦能則更加注重事前、更關注文化和團隊協作。

正如《賦能，打造應對不確定性的敏捷團隊》一書中所說，互聯網時代下，管理需要“賦能”。領導把權力下放，讓員工有充分發揮和表達的空間。

管理學家陳春花也持有類似的觀點。對于賦能，她在《面向未來的組織管理邏輯》一文中提道：“以今天的角度來看，我們在工作場景中的關鍵詞不再是命令和權力，而是成長、發揮創意、與時代同步。所以在今天的組織管理中，我們要為員工賦能，給人才流動的機會，因為強個體一定是追求自由的，一定很清楚自己的價值。我們看一個企業的賦能水平高還是低，只需要看強個體的流向，是你的人被人挖走，還是你去挖別人的人？知道這個就知道你為員工賦能的能力夠不夠。”

隨著信息時代的到來，人們獲取信息和資源的成本降低，個體之間的獨立性越來越強，新科技發展帶來的新型商業模式，給人才提供了更大的成功機會，員工更換工作和老板比以前容易得多。雇主和雇員之間“雙向、平等”的關系更加突出。賦能也因此成為這個時代里吸引人才的有效方式。

他山之石

人才是創新驅動的核心資源，更是創新活動中最為活躍、最為積極的因素。任何事業成功都離不開人才。一個團隊如果不具備吸引人才的能力,那么即使擁有再多資源，長遠的競爭力也將大打折扣。

如何激發人才的創造力，發揮出更大的價值，成為企業管理者必須要解決的問題。而這需要具體問題具體分析，在策略上根據員工不同的特點和需求作出不同的調整。

智聯招聘、BCG、The Network聯合發布的《2018年全球人才解密報告》顯示，與全球其他國家不同，中國求職者在找工作時，更看重職業發展、學習和培訓機會以及雇主價值觀。因此，中國的企業在對待人才時應著重在這些方面加強一些措施。

畢竟，信息時代的大發展，深化了人力資源管理理念和方式方法，傳統企業管理中將人視為“工具”的思維方式正在被拋棄，企業里的人從原來僅僅是企業的發展工具演化成“既是企業發展的工具，更是企業發展的目的”，也就是既要創造價值，更要分享價值。而想實現這一點，只有充分地激活個體，才能持續地創新。

在這一點上，出色的企業都是相似的。

作為家電行業領軍者，海爾很早就提出了“人單合一”的管理理念。張瑞敏認為，“人單合一”模式要求領導者放權。因此在海爾，每個員工都是創客，每個分廠、每個班組都是創客空間，他們技術獨立、資本獨立。傳統的組織治理模式，權力來源于財產和資本，企業內部的權力關系是自上而下層層授予；而在用戶價值時代，權力來源于用戶，企業的權力結構為自下而上的員工獲取——基于用戶價值創造的需要確定員工應獲取的權力種類、范圍等。這是責權清晰、責權對等的倒金字塔型企業治理架構，將用戶為本和員工為本有機統一起來了。

在華為，任正非一再強調向一線傾斜資源。他有句名言:“讓真正聽得見炮聲的人來呼喚炮火。”強調要向一線授權,通過授權來賦能。

騰訊為了讓每一位員工都能夠有發展進步的機會，會按照能力、職責相近的原則，為不同能力的員工設計不同的職業發展通道，并且為員工搭建職業發展階梯，清晰指引員工發展目標，給每一個專業領域的員工都提供一條清晰的發展路徑。

如今，在人口紅利趨弱、技術更新迭代和知識經濟的多重影響下，越來越多企業意識到人才是推動社會發展的關鍵因素，也是企業發展的動力。而能否讓人才在企業中獲得更好的發展，也許是決定企業成敗的一個重要因素。正如陳春花所說：“當人力資源具有賦能能力時，我們就有機會展開更多的平臺，讓更多的強個體和組織集合在一起。當強個體和組織集合在一起時，這個組織就具有極強的競爭力，而使我們可以和環境一起成長，對未來就有更大創造的可能性。”