在變局中突破

郭芳

組建成立于1985年、2017年改制的寶石機械鋼結構分公司，一直從事石油鉆機井架、底座等大型結構件的生產任務。

盡管廠名隨著時代、隨著改革在變，員工隨著歲月、隨著時間在變，但責任在肩、擔當在心、匠心在手的核心精神一以貫之。在時間的洪流中，不忘初心，接續奮斗，用自己的方式譜寫了一曲“鐵肩擔重任、改革鑄先鋒”的時代之歌。

上世紀80年代，在改革開放之初的羊腸小道上，老一輩鉚焊人蓽路藍縷，在設備落后、技術落后的艱苦條件下，叫響了“敢于打硬仗”的“鉚焊精神”，為國家甩掉“貧油國”的帽子做出卓越貢獻。

鋼結構分公司歷屆領導班子都在繼承老“鉚焊精神”的基礎上，與時俱進，將其發揚光大。2003年10月，還是結構分廠的鋼結構分公司作為集團公司3萬多個基層單位的杰出代表，成為原中國石油物資裝備（集團）總公司系統唯一的集團公司“百面紅旗單位”。

隨著時代的發展，2017年改制為鋼結構分公司后，更是結合實際提出了要做到“油品+民品”“敢打硬仗+能打贏仗”。

“不怕苦、不怕累，敢打硬仗、能打贏仗”的“新時期鉚焊精神”逐漸形成。

精神的一脈相承，源自艱苦奮斗的勇毅和永不止步的進取。

鋼結構分公司主要產品的重量、體積占整個鉆機的80%以上，生產任務量占成套鉆機的50%以上。由于井架、底座是鉆機在鉆井過程中的最主要受力部件，安全系數要求特別高，工藝要求更高，50米高的鉆機井架，井口中心偏斜要求小于等于20毫米，直線度要求只有5毫米。

50%的任務量、毫米級的嚴苛要求面前，鋼結構分公司提出“干鉚焊不懼冒汗，做工件勇于攻堅”“鋼筋鐵骨英雄漢，攻堅啃硬最能干”“以匠心為初心，把產品當作品”的工作要求，2003年以來，共完成鉆機井架、底座1000余套，其中包括“國家863項目”全國首套12000米超深井鉆機、“建設新疆油田”全國首套8000米山地深井鉆機、300FT“海洋平臺鉆機”等一系列重點鉆機，連續15年超額完成各項任務指標。

2009年至2013年，寶石機械公司與阿聯酋國家石油鉆井公司先后簽訂3個批次共計39套沙漠快速移運鉆機項目，成為寶石機械所有鉆機訂單中標準最高、要求最嚴的制造任務。

全新的鉆機結構、近乎苛刻的質量要求和緊迫的生產周期，對鋼結構分公司來說猶如一場“攻堅戰”，打贏“攻堅戰”是唯一的選擇。他們發揚“鉚焊精神”，把1天當成2天用，2009年至2015年，鋼結構分公司員工每周人均加班24小時，創造了多項生產紀錄，被NDC外方監造譽為“Has muscles of iron”（鋼筋鐵骨）。

從“敢打硬仗”到“能打贏仗”，戰勝困難的欲望已淬煉成必勝的底氣，這支鋼鐵之師也早已在多年的錘煉中蛻變為精銳之師。

“精神的傳承、文化的熏陶，就是為組織找到靈魂，讓員工有心靈歸屬、有價值認同感、更有力量聚焦點。”鋼結構分公司領導班子這樣認為。

15年來，鋼結構分公司涌現出了“全國勞動模范”馬新平和“全國工人先鋒號”結一工區鉚焊一班，以及15名公司“勞動模范”，此外，還有8人獲集團公司榮譽、7人榮獲寶雞市榮譽，2人被聘為集團公司技能專家。

“分配制度改革后，實現了獎勤打懶，踏實肯干能干的人多拿錢，雖然壓力大了很多，但是干活舒心了很多，人員積極性也高，好管多了。”鋼結構分公司鉆機鋼構車間鉚焊二班班長郭銳說起現在的績效考核辦法連連點頭。

郭銳口中的分配制度改革，是鋼結構分公司2015年重新修訂的操作人員績效考核辦法，隨著近三年的實踐和完善，如今已成為鋼結構分公司挖掘員工潛力、撬動員工積極性的重要手段之一。

鋼結構分公司自組建成立以來，在國有企業的大樹下，既有培土之責，也有乘涼之地，幾十年的發展累積，在企業文化、核心精神得到與時俱進發展的同時，國企弊端、體制陳疾也是難以掙脫的發展羈絆。

近年來，隨著寶石機械公司深化改革的全面發力和不斷深入，鋼結構分公司應聲而動、乘勢而上，在鉆機訂單銳減的大環境下，牢牢抓住改革試點單位的機遇，做創新創效的先鋒，改革之劍就從分配制度、管理模式、用人制度這三個制約發展的瓶頸難題和關鍵環節刺入。

鋼牙啃硬骨、重拳破沉疴。首當其沖的就是與員工利益緊密相關的分配制度。2015年，鋼結構分公司根據分公司集體作業、手工作業的實際情況，重新修訂了操作人員績效考核辦法，針對“出工不出力”“混時間”的現象，將工時考核調整為“自己的獎金自己掙”的噸位考核。按照產品結構的難易程度，他們將井架產品分成A、B、C、D四類，并從低到高給每類產品制定不同的獎金標準，分公司參照標準按照班組貢獻，將績效獎金總額撥發至班組，再由班組根據個人實際工作量進行二次分配。

這樣就有效壓縮了績效考核的“含水量”，提高了“含金量”，讓收入向干活多、貢獻大的員工傾斜。

噸位考核徹底剔除了過去“等靠要”工時的陋習，激發了員工快干活、干好活的熱情，多勞多得的分配機制逐漸形成。鉆機鋼構車間鉚焊一班班長楊拓峰心里有一筆賬：現在井架單片一次組合的工作時間比原來縮短了一半，2017年班組員工的績效獎金年收入的最大差距也達到了6000余元。

在鋼結構分公司，重要程度與分配制度改革比肩的，是緊隨其后的管理模式改革和用人制度改革。

2016年，鋼結構分公司經過多方調研，決定推行“車間管理下的項目制運行模式”，成立4個項目部，賦予項目部更高的管理權限和職責，改變了“人人都管、人人不管”的老大難問題，實現了從單一管生產向策劃、生產、銷售及服務全過程管理轉變。2010年以來，分公司總人數減少了24.6%，但收入卻從2010年的1.1億元猛增到2015年最高的3.2億元，保持了年均20%以上的增長率。

2017年，鋼結構分公司借改制之機，對各部門、車間負責人在寶石機械公司范圍內進行了公開競聘，原各部門、車間負責人全部“起立”，以普通管理人員身份參加競聘，來自寶石機械公司各單位的報名人數達到23名，最終有10名優秀的年輕干部脫穎而出，被提拔為部門、車間負責人，有2名正科級管理人員未通過競聘被降級使用。此舉打破了論資排輩的禁錮，打通了干部“能上能下”的渠道，激發了各級管理干部干事、創業的激情。

“改革需要勇氣和擔當，就是要圍繞高質量發展進行，目標就是調動員工積極性，讓員工把自身價值的實現和企業發展結合起來。”鋼結構分公司領導班子這樣認為。

2018年下半年，鋼結構分公司組織各班組長到油箱班生產現場，就現場“6S”目視化、精益管理改進及班組建設，進行參觀交流，學習油箱班的精益管理經驗。

像這樣的“內循環”，鋼結構分公司在推進精益管理中不定期地進行著。

這是為了讓員工在“互學”的同時也要“自省”，只有學習與自省相結合，才能讓精益管理真正滲入人心。

從2016年底寶石機械公司開始部署實施精益管理以來，鋼結構分公司積極投入其中，2017年10月，分公司被確定為寶石機械公司3個精益管理項目實施單位之一，“要在精益思想構建、精益工具應用、精益人才培育、精益效果展示上，為其它單位提供系統化的藍本和參考”。

鋼結構分公司現有的硬件條件和作業性質決定了精益管理難度很大，但“困難大不過決心，問題多不過辦法”，借寶石機械公司實施鉆機質量提升項目的東風，他們增加了廠房面積，增加了自動化下料生產線、自動化焊接中心等先進設備，不僅滿足了內部生產需要，還能承接對外業務。

在產能得到有效提升的同時，鋼結構分公司在轉變員工觀念、提高員工精益管理理論水平上也下足功夫，使“人人都出力，鋼構更精益”的理念深入人心，同時還出臺了一系列精益管理辦法，實施“余料信息化管理”等7個精益管理具體項目，一舉扭轉了車間環境臟、亂、差的舊貌。

鋼結構分公司在鼓勵員工建言獻策的基礎上，啟動了“精益設計、精益工藝”專項活動，組織分公司技能專家、技術骨干與研究院設計、工藝部門負責人針對“結構不合理、不一致”“結構復雜、不好制作”“材料規格多”等問題進行深入討論。目前，已經完成了30余個鉆機結構件制造改進、工藝優化項目，預計每套鉆機可節約原材料、人工成本費用30萬元以上。此外，分公司組織技術骨干對自動化套料軟件進行再開發，原材料平均利用率達87.8%，常用板材利用率高達90%。

見到鋼結構分公司橋架事業部主任王雙陽的時候，他和他的副手張梁斌正為了還在洽談的西安橋梁項目忙得團團轉。

說起外營工作，飽滿的任務量讓王雙陽一臉疲憊卻難掩滿心歡喜：“最近寶雞市5座鋼結構橋梁的生產制造，我們就參與了兩座。去年外營收入基本占到了鋼結構分公司總收入的15%左右，發展勢頭很好。”

2018年6月下旬，僅有兩個人的橋架事業部成立了，實行項目負責制，完全靠著獨立的商務運作自行開拓市場，在不占用分公司場地、工人、設備的前提下，自己想辦法接項目、做項目，同時，還要負責承攬項目的質量、進度、安全、環保等全要素。

這對鋼結構分公司甚至整個寶石機械公司來講，都是全新的運營模式。這樣的探索和嘗試，正是鋼結構分公司開展“五自”經營的一個縮影。

2016年，國際原油價格斷崖式下跌，石油鉆采裝備需求銳減、市場競爭深度加劇，行業轉型迫在眉睫，寶石機械公司根據集團公司深化改革總體部署安排，在分析梳理發展現狀及問題的基礎上，探索性開展“五自”經營改革工作。

鋼結構分公司率先出擊，開拓外營市場，2016年與中國西電集團西安變壓器公司取得了合作，同年5月，西電變公司試探性地與鋼結構分公司簽訂了1套重量僅5噸的小型變壓器油箱的生產訂單。對于這塊打開油箱市場的“敲門磚”，鋼結構分公司上下殫精竭慮，最終，高質量的產品得到用戶高度的贊譽：“鋼結構分公司為油箱樹立了新標準！”

市場大門被敲開了。近兩年，鋼結構分公司與中國西電西安變壓器公司共簽訂變壓器油箱生產訂單75套。此外，先后承攬了蘭州“人行天橋”、黃陵輕軌項目等鋼結構橋梁的生產制造，共實現非油類收入3600余萬元，不僅保證了自身任務量飽滿、員工收入穩定，在石油鉆機市場萎靡環境中，還為公司內部的兄弟單位帶來了機加工、結構件制作等業務。

在市場的江湖上，“王雙陽”們提劍闖蕩的底氣，源自于鋼結構分公司“轉型升級、接軌市場”這面思路大旗。

2016年，鋼結構分公司制定了市場開拓“三步走”總體規劃，利用5年時間（2016年-2020年），逐步搭建以石油鉆機為核心、以變壓器油箱生產和民營類結構件生產“一核兩翼”的發展模式，實現“石油類產品”和“非油類產品”1：1的發展目標，提升抵御市場風險的能力，確保分公司高質量發展。

以鉆機結構件制造為原點，產品范圍向非油類產品輻射；以保障寶石機械主營業務供應為基礎，市場領域向民營市場覆蓋。經過近兩年的開疆拓土，鋼結構分公司擁有了更大的市場領域、更多的產品種類，接下來，如何讓“打下來的江山”實現從“大不大”到“強不強”的轉變，則體現著一個領導班子的管理智慧、一個戰斗集體的執行能力。

為了實現更高質量、更有效率、更具活力、更可持續的發展，鋼結構分公司在制定長遠規劃、練好內功的基礎上，開展了更接地氣的“實作”：憑實力拿到硬資質，在激烈競爭中穩握硬底牌。鋼結構分公司“走出去”進行市場調研、“請進來”進行自我推介，并取得了中國鋼結構協會“鋼結構特級資質”，陜西省僅有3家單位擁有該資質，2018年4月，又加入西安城市建設協會鋼結構分會，并被選舉為7家副會長級單位之一，為外營市場開拓再加資質分，分公司的發展也進入了新的歷史時期。

迅速變化的時代已容不得慢慢行走。多年來，鋼結構分公司在企業文化、生產經營、改革發展、管理創新等方面破而后立，在變局中不斷突圍，累積形成的深厚的企業文化、精干的員工隊伍、科學的管理制度，成為變局中實現突圍的優勢所在，也成為鋼結構分公司實現高質量發展的最大保障。