新電改背景下德陽公司發展與青年員工培養研討

唐虎 陳愛倫 崔浩

【摘?要】新電改方案的推出標志著我國新一輪電力體制改革的正式啟動，隨著電改的深入，德陽供電公司不斷面臨來自信息化、知識化、國家化以及不同競爭主體的挑戰。而其中，知識作為電網企業在各類競爭中取勝的關鍵資源，而掌握著這類資源的人才正是企業的青年員工。青年員工作為德陽公司的新生力量，推動著企業的持續健康發展，是保障企業不斷發展壯大的后背儲蓄力量。德陽公司應重視對青年員工的培養和教育，有效調動員工積極性，促進企業健康可持續發展。本文從新改革背景下的電網企業發展所面臨窘境入手，分析新電改對德陽公司業務的不利影響;接著，從人才培養角度分析德陽公司所面臨的人才危機;最后，提出解決方案：以青年員工的培養來迎合各類挑戰，并提出青年員工的培養方案。

【關鍵詞】電力體制改革;青年員工;德陽公司;培養方案

一、新電改背景下德陽公司發展分析

新一輪電力體制改革的大幕已經拉開，對德陽公司的運營、管理和發展模式帶來深刻的影響。在新形勢下，德陽公司如何更好的實現自身價值，實現支撐主業發展的功能定位，已成為企業未來發展面臨的全新課題，也將對德陽公司下一階段的健康發展產生重要影響。新電改給德陽公司主營業務帶來多重不利影響：

第一、壓縮主營業務收入空間。新一輪電改加強了對電網主業準許收入的監管并嚴格核定獨立輸配電價水平，電網主營業務收入空間或將出現較大幅度壓減;

第二、壓縮主營業務市場空間。新一輪電改將向社會資本開放存量售電市場和增量配售電市場，多種資本形式的售電公司、配售一體化公司將參與市場競爭，公司市場存量空間與增量空間都將受到擠壓;

第三、壓縮主營業務空間。新一輪電改強調要進一步還原電網企業的公用事業屬性，在新電改框架下，未來德陽公司主業業務范圍將被嚴格限定在輸配電業務和保底供電服務，主營業務空間明顯收窄;

第四、壓縮主營業務發展空間。隨著配售電市場的放開以及政府對輸配電價的嚴格監管，主業經營現金流將顯著減少，外部融資壓力加大，投資能力將較大幅度削弱，主營業務發展能力受限;

第五、制約主營業務的影響力和控制力。隨著發電計劃的放開，主營業務作為電網的管理者，對發電環節和配售電環節的影響力和控制能力將逐步降低，話語權也將隨之減弱。此外，未來的投資規模、投資節奏將由政府嚴格審核，德陽公司主業超前發展、跨越發展、外延發展將受到一定程度的制約。

二、德陽公司青年人才管理新挑戰

第一、現有人才感知市場競爭能力較差。國網公司的業務模式經過多次變革雖在一定程度上有所更改，但總體上仍為統購統銷，在新電改前老員工沒有競爭意識，對市場競爭的感知度也較弱，不能適應目前多變的市場競爭環境;

第二、新型專業人才比較稀缺。德陽公司的業務較為單一，而新型業務的開拓和發展，需要新型專業人才的參與，而從當前企業的招聘來看仍電氣專業為主，因而，需要進一步拓寬人才招引范圍，比如經濟管理、電子商務、財會等;

第三、面臨核心人才流失風險。外部售電企業為快速搶占市場，直接從電力公司挖取人才將是最便捷、最經濟的手段。

因此，為培養新型專業人才、防止核心人員流失，對新一代青年員工的培養上因摒棄上述不利因素，從自身出發，努力塑造其成為電網所需的緊缺人才。

三、青年員工培養機制

為適應新一輪電力體制改革，迎接電網發展新形態、技術發展新要求，從構建青年人才的角度出發來迎接挑戰，本節主要從德陽供電公司青年員工培養方案上著手介紹。

（一）從思想上營造青年員工的精神家園

1.思想上

通過加強德陽公司新進青年員工思想教育，真正關心、關愛青年員工，幫助員工完成從學生到員工的角色轉變、樹立正確的人生信念、樹立正確的人生觀和價值觀。圍繞國網新人心理適應期轉型等主題，邀請入職三年以上五年以內的優秀員工、人力資源部等職能部門工作人員給新入職員工介紹經驗。

2.文化上

開展國網企業文化傳播、落地工程，幫助新入職員工完成與企業的文化融合，為青年員工營造積極向上、生動活潑的企業文化環境，把青年員工的智慧和力量匯集到公司改革、發展等各項任務上來。

（二）從職業上建立青年員工的事業樂園

1.初期規劃

開展新員工入職培訓，讓新員工對企業概況、企業文化和企業規范逐步了解，同時強化紀律觀念和安全意識，樹立團隊精神和敬業精神。根據以往的經驗，新員工的培訓大致可以分為地市公司培訓、省公司培訓和國網公司培訓。不同的培訓所涉及的時間周期、培訓地點及培訓內容均有差別，要求學員掌握的基本技能有所差距，新員工應充分利用培訓契機，掌握必備的基本技能和相關行業知識。

2.中期規劃

新員工入職后的幾年內，逐步融入企業，并形成與德陽公司一致的價值取向，并能掌握相關技能知識和專項工作重點，獲得相關等級職稱。

為此，可以從以下幾點著手：

第一、立足崗位深化技能業務培養。持續深入開展崗位“師帶徒”機制，強化現場故障判斷和獨立操作能力，培養和引導新員工掌握扎實的專業技能，促進青年員工順利成長;

第二、以專業項目帶動員工業務能力提升。鼓勵員工積極參與各類技改大修及基建項目，學習項目全過程管理;

第三、結合企業實際指導青年員工制定職業生涯發展規劃，組織開展青工職業特性測評，對不同青年員工進行個性化發展方向分析，并提出建議，指導青年員工學習職業生涯規劃等相關知識，訂立遠期發展規劃。

3.遠期規劃

經過長期發展，青年員工已成為所在班組的中心骨干，根據其自身發展特點實現多渠道崗位成才計劃，大致可以劃分為：崗位職務晉升路徑、專業技術能力專家人才發展路徑。

首先，應堅持青年員工培養方案，將青年員工培養成管理和技術型人才，將青年員工中優秀的黨員群體培養成核心管理者;

其次，將優秀員工優先委派到重要的崗位進行歷練，優先推舉其參與優秀人才選拔;

再次，要根據培養方案和遠期目標，為員工配置職業導師，制定員工培養計劃，突出針對性和實效性;

最后，針對不同發展路徑的優秀員工制定不同的方案：專家人才發展路徑的員工，為員工創造參與省、市公司層面項目的機會，通過項目載體培養優秀青年員工;崗位職務晉升路徑的員工，結合部門和班組管理、技術崗位空缺情況，選拔部分員工至管理崗位開展崗位實踐，管理技術崗位補員時優先考慮參與過管理崗位實踐的員工。

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（作者單位：1.國網四川省電力公司德陽供電公司;2.國網湖北省電力公司襄陽供電公司）