奈飛何以騰飛？

戎文華

2007年，奈飛這家用信封郵寄DVD影碟的美國公司開始正式推出流媒體業務，向在線視聽服務商轉型。僅僅10年，在美國扮演“去有線電視化”進程最重要角色的奈飛全球用戶即接近1.2億，年收入超過110億美元，市值更是突破1000億美元大關。

奈飛何以騰飛？持續保持強大的創新能力，是其高速發展的關鍵。

2013年2月1日，流媒體服務商奈飛公司（Netflix）以1億美元的價格購進新版《紙牌屋》的版權，繞開一切傳統電視網，在線一次性放出《紙牌屋》的首季全部13集。此后，這部風格黑色陰郁、立意嚴肅的政治題材劇在美國和其他40多個國家引起了觀劇熱潮。奈飛公司名利雙收，僅2013年第一財季，奈飛營業收入即達到10.24億美元，股價暴漲23%，該劇還獲得艾美獎九項提名并最終包攬艾美獎劇情類最佳導演和最佳選角兩項大獎。

其實，奈飛作為資深流媒體服務商，對大數據領域早已涉足，對于用戶收視習慣也有多年的數據積累，它的推薦系統甚至是奈飛的核心競爭力之一。早在2006年，奈飛公司為了推動推薦系統的研究而提出了奈飛獎（Netflix Prize）比賽。奈飛提供了一個包含超過48萬用戶對17000部影片做出的10億次評分數據集，該數據集記錄了從1999年到2005年間，用戶在某一時間對某一電影的評分信息。比賽的目的是為了征集能將奈飛已有的Cinematch算法的推薦性能提高10%以上的算法架構。

推薦算法的不斷改進，加之奈飛副總裁Todd Yellin親自設計的復雜的分類評價體系，奈飛的系統現在已經能給用戶精確推送推薦信息，并能熟知一部影片中的哪些情節、橋段，甚至是哪種影片色調更能吸引觀眾去駐足觀看，奈飛試圖做到比觀眾還了解他們自己。

今天，奈飛依舊致力于改進算法、積累用戶數據，它每天都會有700名工程師對3000萬次包括播放、暫停、快進等動作、奈飛注冊用戶每天給出的400萬次評分、用戶提交的300萬次搜索請求，用戶視頻觀看時間、用戶地理位置、使用的設備甚至用戶的收藏和分享等行為進行分析處理，成為大數據挖掘的原始材料。大數據中，每個用戶都是調查樣本，因而由此得出的統計結論會更為準確，并且通過表面上看似沒有任何聯系的數據之間建立關聯進行交叉分析，由此得出的結論會更為科學、獨到，這是人工分析難以實現的。

作為在線內容提供商，奈飛每年僅向迪斯尼支付的授權費用就高達3億美元。盡管如此，對于奈飛來說，內容的匾乏依然是其最大的軟肋，進軍原創劇集也就勢在必行。有如此強大的數據挖掘能力，奈飛才有信心豪擲1億美元，并在不看樣片的情況下直接買下《紙牌屋》的全部兩季。

美國電視劇播出的最大特點是周播制，期間還會因冬歇、直播體育賽事等原因停播，本地電視臺的劇集多數遵循這樣的播出規律。收視率是電視業的生命，這種播出形式是為了適應電視的收視率評價制度。

美劇往往是拍一季播一季，收視率不達標會馬上停播，因而在拍新劇前，會先拍試播集。與電視臺不同，奈飛是一個多元化的播出平臺，不受局限。它在全球接近1.5億的會員可以通過電視、PC、平板電腦、智能手機、甚至是Xbox、PS3、Wii等設備區點播收看奈飛提供的流媒體內容。相比之下，移動終端設備便捷性強，且不受制于空間和時間。

奈飛還顛覆性地改變了美國熱播電視劇沿襲了數十年的播出模式。此前，各大電視臺都選擇一周中固定的晚間時段播出，且每周只播出一集。網絡受眾的流動性、散漫性使得他們很難堅持追劇。網絡點播帶有很大的隨機性，電視觀看時的儀式感在PC、手機等設備上無法體現，因而對于PC、移動設備點播用戶而言，靈活的觀看時間是他們點播的前提。

而奈飛巧妙地利用了網絡受眾這個特點。以《紙牌屋》為例，作為試播集的第一季大獲成功之后，奈飛乘勝追擊拍了第二季。有數據顯示，在《紙牌屋》第二季開播當天就有16%的用戶在12個小時內看完了第二季全季13集。

在奉為互聯網商業新圣經的《長尾理論》一書中，曾經將奈飛公司的運作視為踐行長尾理論的典范之一。那么，奈飛公司在《紙牌屋》以及后續的熱播劇運作上的成功，是不是也可以視為是長尾理論的勝利呢？

答案正好相反，這恰恰是反長尾的勝利。

網絡租借為奈飛實施長尾營銷策略創造了條件。在奈飛的記錄中，租借好萊塢熱門新片的顧客僅占30%，絕大部分顧客都是看自己感興趣的電影。據統計，在奈飛營收中，新片或是百大熱門影片所占不過三四成，而其最大競爭對手Blockbuster營收的七成左右來自新片或熱門影片的租借收入。非熱門的長尾類影片有助于奈飛獲得豐厚的邊際利潤。相對于熱門新片，電影公司對冷門影片要求的權利金及分紅比例要低得多。因此，冷門影片出租率的提高自然會增加奈飛的利潤水平。

在奈飛為其顧客提供的個性化影片推薦清單中，奈飛可以策略性地將一些冷門影片摻雜其中，鑒于60%的顧客會按照推薦清單選擇影片。因此，奈飛能夠主動利用長尾市場特點，通過冷門影片獲得不菲的收益。

長尾產品的長期穩定供給只建立在一種可能性上。那就是，生產消費兩者合一的生產消費者（Prosumer）所生產的隨意性內容。這樣的內容，會體現出一定的專業性，但大多都是“營養價值”不高的隨意性產品，幾乎沒有什么成本，從而他們對收益也幾乎沒有預期。

從這個角度來看，視頻分享網站YouTube才是長尾理論最忠實的踐行者，其內容來自五湖四海的用戶，數量驚人，而無論是視頻內容、視頻格式、視頻時長、拍攝技術等均紛繁龐雜，無一定之規。這樣的內容確屬長尾產品，其中某些產品也會倏忽而興，熱播一時，但大多數則是觀者寥寥。而總量匯聚后，其流量卻讓YouTube一直保持著全球名列前茅的熱門網站的地位。但尷尬與諷刺的是，盡管人氣鼎盛、熱鬧非凡，YouTube的盈利之路卻步履維艱，曙光難現。

YouTube悖論式的處境，其實正昭示了長尾理論的失敗。而同樣是身為流媒體供應商的奈飛追求數量有限的熱播劇，而不是追求大量冷門劇的聚合，正是對長尾理論的揚棄與反動。

前述的奈飛基于大數據運算的各項精細化服務（比如針對不同用戶的不同觀看設備提供不同的視頻規格），看似也屬面向差異化的長尾之道，但其最核心的內容卻是完全相同的劇集，只不過在服務的提供上考慮了不同用戶的區別。也正因如此，奈飛才能集中各項資源，通過導演、演員、劇本等各個環節的精心選擇，根據大數據運算結果的啟示，打造出熱播全球的劇集。而這正是傳統的“80/20法則”的體現，也即是反長尾的勝利。

對于追求商業盈利的公司來說，長尾法則也許是一個不折不扣的毒蘋果。奈飛從《紙牌屋》的成功中領悟到了這一點。

目前，在奈飛最熱播的200部劇中，有113部無法從亞馬遜和Hulu（另一家知名的流媒體供應商）上看到。為此，奈飛付出了每年高達20億美元的版權費用。奈飛公司的首席內容官Ted Sarandos說：很多人以為奈飛為了取勝，會不惜一切代價瘋狂買入劇集，但其實我們對于要買入什么內容是有著深遠考量的。

奈飛會用自己獨特的算法計算出某部影片的演員最多有可能吸引多少觀眾，這就是奈飛對自己購入的劇集非常有自信的原因。將主要的資源集中在熱播劇，甚至是獨家的熱播劇，而不是海量冷門劇的匯聚上，已經成為奈飛新的成功范式。

根據Sandvine的統計數據，目前，在美國網絡使用的高峰時段，奈飛占所有下載量的33%，這一數據高于YouTube（14.8%）、BitTorrent（5.9%）、蘋果的iTunes（3.9%）、Amazon Video（1.8%）、以及Facebook（1.5%）。換言之，在流媒體供應商的競爭中，奈飛比谷歌的YouTube、蘋果的iTunes、亞馬遜的Amazon Video以及Facebook這幾個IT巨無霸都要成功！

對奈飛而言，企業文化的重要性與技術不相上下。文化是企業的靈魂，是企業業務、流程、所在領域等之外的核心內容。如果說是創新幫助奈飛在業務上戰勝百視達公司，是內容幫奈飛開辟了新領域，那么企業文化就是幫助奈飛打造出極具創新能力與內容生產能力的高績效團隊、推動公司指數級發展、在市值上超越迪士尼的最終力量。

事實上，奈飛很早就發現，那套20世紀建立起來的企業文化體系已經無法適應自身成長的需求。它主動對舊的文化系統進行顛覆和創新，并不斷推動新系統的進化，打造出適合當下奈飛風格的全新文化體系。而且在奈飛的帶動下，越來越多的企業管理者們開始注意到企業文化的重要性，思考如何學習奈飛打造適合自己公司的文化體系。

信任是整個奈飛企業文化的基礎。公司把每個員工當作成年人來對待，因為每個人都有權力。給員工足夠的空間，相信他們會做出合理的事情，不會想著法子去禁止他們干這個干那個。

在一家公司里，規模越大層級越多，信息越難以順暢溝通，很多信息在傳遞過程中缺失了。奈飛非常強調詳盡的溝通，不光針對好消息，也包括壞消息。最近市場上出現了哪些不利因素，競爭對手出了哪些利好，公司都毫無隱瞞地溝通，這也是一種極端的誠實和信任。很多時候，有些領導覺得比員工更優越，是覺得自己掌握的信息比員工多。當實現信息暢通之后，很多管理上的障礙就被消除了。

而溝通的目標是讓每個員工充分理解業務。舉個例子，在很多公司里，客服人員一般是最低端的。但奈飛認為客服人員直接和客戶打交道，如果對公司業務不夠詳盡理解，有損公司客戶利益，所以要做到讓每位客服人員都充分理解業務。

奈飛強調溝通是雙向的，不光包括管理層從上到下的溝通，還包括員工自下而上的溝通，鼓勵員工向上級提出反對意見。很多跨國公司的文化里強調多元化和包容性，除了講究招聘要性別平衡以外，更深層次強調的是思想的多元化和包容性。當下屬不同意你的時候，你能否包容和包括接納他的意見，雙方坐下來平等地探討？

奈飛在溝通上還使用一個辦法叫“反向辯論”。當員工之間發生觀點分歧時，管理者會邀請員工展開一場公開辯論，其他員工做觀眾和評判。這不是單純的辯論，會特別地要求辯論者站在反方的立場上去辯論，這樣雙方可以更好地理解對方觀點，最終達到雙贏的結果另外在辯論過程中還有一個原則，那就是客戶為先。

因為可以做到極端坦誠，奈飛內部的上下級反饋完全實行實名制。奈飛一開始也和很多公司一樣是匿名的，因為傳統思維是擔心員工講了不好的東西，容易遭到領導者的打擊報復。后來在實際調研的時候，很多員工說既然在公司內部提倡極端坦誠，那為什么不把調研變成實名呢？后來公司管理層就把所有的調研變成了實名制。

在做反饋時，奈飛用了一個方法，叫做：停止、開始、繼續。就是給同事提反饋時，不要泛泛地說，而是要具體說出他哪件事做得不好，應該停止；哪件事應該做但是還沒有做，所以要現在開始去做；哪件事已經做得非常好，希望將來能繼續保持。