論項目的范圍管理

摘要：2016年5月，我作為項目經理參與了某新建小區弱電項目建設，該項目投資500萬元人民幣，建設工期6個月。該項目于2016年11月，通過了業主方的驗收，贏得了用戶的好評。以該項目為例，作者通過實際經驗，討論了信息系統項目建設中的范圍管理，重要從以下幾個方面進行闡述：范圍計劃編制、范圍定義、創建工作分解結構（WBS）、范圍確認、范圍控制。這些措施的采用，取得了良好的應用效果，保證了項目的順利實現。最后，作者對該項目范圍管理的一些經驗教訓進行了總結。

關鍵詞：項目確認;WBS;CCB;項目控制

一、項目的概述

該新建小區占地面積16.26萬平方米，總建筑面積為33.01萬平方米，地上建筑物17幢，電梯63部，房屋1351套，地下車位1092個。根據業主方的要求，該小區弱電系統既要滿足日常管理需要，又要考慮與周圍環境的有機結合，盡最大可能兼顧小區的美觀，不影響室外園林效果。2016年5月，我成為該項目弱電系統建設的項目經理，2016年11月，該項目通過了業主方的驗收，贏得了用戶的一致好評。該項目采用C/S結構，使用4臺小型機，以信息傳輸通道為物理平臺，通過信息傳輸技術、網絡技術和信息集成技術聯結各個子系統，使該小區成為一個集生態環境、人文環境、信息化和管理控制自動化為一體的高檔住宅小區。

二、項目范圍管理的困難

項目范圍管理的好壞直接影響到信息系統項目建設的成功與否。一般情況下，我們認為項目范圍在開始階段就已經是確定的，因此在后面的項目成本控制過程中，主要關注的就是質量和時間之間的權衡和約束關系。但在實際的信息系統項目建設中，不論是項目啟動、計劃、執行、甚至收尾，業主方不斷加入新功能或項目實現人員對新技術的試驗，都會導致項目范圍變動，由此可能導致成本控制失去限制，成本、質量和范圍之間就存在難以計算的復雜關系，對項目的管理和控制難度就會擴大，甚至失控，從而使信息系統項目在時間、資源和質量上都受到嚴重影響。

三、如何做好項目的范圍管理

由于本項目是一個綜合性的系統集成工程，具有專業性強、涉及面廣、項目干系人眾多等特點，項目范圍控制困難可想而知。因此，在本項目中，我作為項目經理除了對其余領域進行恪盡職守的管理外，特別是通過編制范圍管理計劃、范圍定義、創建工作分解結構、范圍確認、范圍控制五個過程完成本項目的范圍管理。

1、編制項目范圍計劃

有些人認為與其花費大量時間做項目范圍計劃，不如把時間用于項目的執行上，我認為這是一個非常錯誤的想法。通過省略范圍計劃編制，雖然在項目的開始階段能夠節省一定的時間，但從整個項目來看，缺乏計劃指導的項目往往會出現范圍定義不清、范圍蔓延等情況。

“公欲善其事，必先利其器”，作為一名合格的項目管理者，我非常重視范圍計劃的制定，在正式做計劃之前，我先查找了公司組織過程資產，找出制定管理計劃的模板，再結合以往項目的經驗，制定出一份初步的計劃，然后召集業主方和項目團隊成員討論，進一步修改和完善計劃，最終完成了一份詳細的、科學的范圍管理計劃，該項目包括9個子系統，分別為物業中心機房系統、視頻監控系統、停車場道閘系統、電梯五方通話系統、樓宇可視對講系統、門禁系統、無線巡更系統、有線電視系統及室外管網建設系統等。

2、范圍定義

在該項目中，我尤其注意干系人分析和產品分析。該項目涉及干系人眾多，通過前期的訪談，我發現業主方信息部門經理是甲方現場最高領導者，對需求描述范圍把握比較準確，且在協調業務部門和實施方之間的關系中起到重要的作用。因此，我與業主方信息部門經理進行了面對面的溝通，初步確定項目范圍后，隨后我們項目組召集其他干系人為業主方演示我們為其他小區開發建設的弱電項目，通過此次現場演示，讓其他干系人對小區弱電系統功能有了一個感性的認識。我們項目組以此為基礎，較快的確定了范圍邊界，編制出詳細的項目范圍說明書，并對項目范圍管理計劃進行了更新。

3、創建工作分解結構（WBS）

創建工作分解結構（WBS）是為了完成項目將必須完成的工作按照一定的方式細分為更小、更容易管理工作單元的過程，是我們進行進度安排、成本估計的基礎，它能夠幫助項目降低成本，減少風險和屏蔽干擾因素。

我在創建WBS中，根據項目范圍說明書，采用自上而下、逐層細化分解的方法，嚴格遵循8/80分解原則，將該項目的9個子系統分解成低層次的、詳細的工作單元，每個子系統按照需求分析、設備供應商技術交流、擬定初步設計方案、深化設計、子系統招投標、安裝實施、試運行、驗收等分解成工作包，最終保證每個WBS能夠被用于進度安排、成本控制等過程，使可交付物的元素得到準確分解，沒有出現WBS分解不全和WBS過多的情況。

4、范圍確認

范圍確認是項目干系人正式接受已完成的項目范圍的過程，它貫穿于整個項目的生命周期。在范圍確認過程中，常見的問題就是檢查工作流于形式，因此我多次和團隊工作人員交代，一定要按照評審確定的文件操作，不允許團隊工作人員因為業主方的情面問題，私自按照業主方工作人員的要求改變工作范圍，所有的變更一律提交CCB審核。

我經常組織各子項目經理及相關人員進行內部評審，對評審的結果進行修正，內部評審通過后，再把這些交付物或工作成果交付給業主方，然后與業主方一起根據驗收標準進行范圍確認與驗收，并同時建立問題管理機制，對于評審中提出的問題進行記錄與跟蹤，并將每個問題落實到具體負責人。

5、范圍控制

雖然我們特意加強了前期的范圍定義和后期的范圍確認工作，但是項目的范圍難免還是有一些變更申請。基于以前類似項目得到的經驗，我牽頭帶領各項目干系人制定了《項目變更管理辦法》，明確了變更控制流程和變更文檔模板，成立了由業主方信息部門經理、房產公司代表、物業公司代表、項目經理、質量管理員組成的變更控制委員會（CCB）。建立了配置管理系統，在范圍變更批準后更新項目管理計劃等文檔，變更實施后要修改技術文件，以免和實際脫節，不利于以后項目運行和系統維護，當然舊版本也不能隨意刪除，以免變更失敗時無法恢復到變更前的狀態。在項目施工過程中，業主方提出停車場道閘系統由感應式IC卡模式改為車牌識別系統，因這個新增的需求不在項目范圍說明書內，而且車牌識別系統會導致成本的增加，我經過慎重考慮后，決定走變更流程，將業主方需求變更申請提交CCB審核，相關人員簽字確認后，在項目范圍中增加車牌識別系統的建設。

四、項目的經驗教訓

經過我們團隊近半年不懈的努力，本項目于2016年11月通過業主方組織的驗收，實現了該新建小區信息化、規范化的建設要求，得到了用戶的好評。本項目的順利完成得益于我成功的項目范圍管理。當然，在本項目中，也有一些不足之處，比如：在項目實施過程中，項目組1名成員由于自身原因突然離職，導致項目團隊建設出現了一些小問題;本項目采購的小型機在物流環節出現小插曲，導致機房環境搭建進度出現一些滯后，不過經過我后期的糾偏，并沒有對項目產生什么影響。在后續的工作和學習中，我將不斷的加強業務知識和技能學習，提升自身業務和管理水平，切實做好信息系統項目管理工作，避免重蹈覆轍。

作者簡介：亓立華（1981.9—），男，山東省萊蕪人，計算機科學與技術專業，本科學歷，就職于魯中礦業有限公司。

（作者單位：魯中礦業有限公司）