國有企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理研究

姜宇

摘 要：企業(yè)中，人力資源不僅是企業(yè)運作的要素和工具，其本身也己經(jīng)成為企業(yè)存在和發(fā)展的目的。現(xiàn)代企業(yè)管理認為，“以人為本”現(xiàn)代企業(yè)管理哲學的推行使得企業(yè)更加注重員工的個人素養(yǎng)，尤其是職業(yè)生涯規(guī)劃。哲學理論認為：人才是企業(yè)的基礎，要想推動企業(yè)發(fā)展，就要保證人才合理利益訴求，其中包括員工職業(yè)生涯規(guī)劃和管理。作為企業(yè)，要把提高人力資源利用率，促進人力資源進步作為生涯規(guī)劃，使職員的理想目標迎合企業(yè)發(fā)展要求，聚集人才力量，達到促進企業(yè)進步的目的。在企業(yè)中，員工利用企業(yè)提供的機會，挖掘自己的潛能，并把自己辛勤勞動得來的果實反饋給企業(yè)，作為回饋。論文以“國有企業(yè)員工職業(yè)生涯管理研究”為對象，以期給我國國有企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理研究提出合理建議。

關鍵詞：國有企業(yè);職業(yè)生涯;規(guī)劃;管理

企業(yè)的成敗取決于企業(yè)的人力資源狀況。現(xiàn)階段，職業(yè)生涯規(guī)劃成為世界各國企業(yè)較為關注的一個問題，很多國外企業(yè)已經(jīng)開始實施職業(yè)生涯規(guī)劃設計并取得一定的成果，但在我國，特別是在國有企業(yè)中，這方面的意識還比較薄弱，特別是很多企業(yè)雖然已經(jīng)將人事管理更名為人力資源管理，但傳統(tǒng)的人事管理模式依然沒有得到改變。根據(jù)對背景的研究，結(jié)合近幾年的社會情況，本文以國有企業(yè)的員工為對象，著力研究其職業(yè)生涯管理與規(guī)劃，主要目的有兩個，微觀上而言說為企業(yè)員工規(guī)劃未來職業(yè)提供有效的參考，宏觀上而言是為國家引進國外先進的管理經(jīng)驗，利于國家培養(yǎng)人才，以期可以為完善國有企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理機制提供合理建議。

一、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理

企業(yè)管理運行中，對員工未來發(fā)展進行有企業(yè)，有目標的計劃，為職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，具體而言為通過對員工的了解，幫助員工設計生涯規(guī)劃，在促進員工進步的同時，實現(xiàn)企業(yè)的目標，達成雙贏的過程。在這一過程中，企業(yè)基于自身發(fā)展的利益需求，給每個員工在職業(yè)設計上提供幫助，員工的發(fā)展推動企業(yè)的發(fā)展，這種互助能達到事半功倍的效果，在各自的發(fā)展過程中各取所需，成就彼此，實現(xiàn)互利雙贏。

職業(yè)生涯規(guī)劃與管理內(nèi)容豐富，其作用主要包括三個方面，第一，它具有引導作用，表現(xiàn)在幫助員工認清社會形勢、進行個人評價;它具有嚴謹性，體現(xiàn)在形成科學規(guī)范的個人職業(yè)計劃;它還具有督促性作用，它支持個人與企業(yè)共同發(fā)展，實現(xiàn)了一榮俱榮，一損俱損，鼓勵員工勇敢面對工作中的問題，并及時抓住發(fā)展時機。第二，實施員工職業(yè)設計，能達到兩全其美的效果，一是實現(xiàn)員工理想的同時，促進了員工技術水平的進步，受先進員工的影響，其他員工也會努力提升自己，二是這種引領式的培養(yǎng)人才，能激發(fā)員工的潛能，為企業(yè)人力資源管理提供便捷。第三，從個體入職，直至員工自動離職或被解雇或合法退休為止，這個過程一直有職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，它不僅包含對未來規(guī)劃的決定，也包含了實現(xiàn)目標的方法和手段;因為與職業(yè)活動存在聯(lián)系，所以不僅要熟悉企業(yè)的背景及發(fā)展前景，根據(jù)外在環(huán)境（如國家經(jīng)濟、政治、文化）的情況，制定出有效的、長久的發(fā)展目標，通過給員工有用的信息，來促進彼此的信任與依賴，還要了解員工之間存在差異性，根據(jù)其表現(xiàn)和工作效率對其進行考核，起到督促員工的作用。

二、國有企業(yè)員工生涯設計與管理的問題

（一）員工職業(yè)設計意識不強

我國職業(yè)生涯規(guī)劃起步較晚，大多數(shù)國有企業(yè)對人力資源管理認知相對不足，職業(yè)生涯設計與管理局限于招聘入職，績效考核，懲獎管理等，對于員工最在乎的職業(yè)設計問題，意識不到位。雖然很多企業(yè)都打著以人為本的旗號，但是意識到以人為本的實質(zhì)，不懂得把管理的重點轉(zhuǎn)移到員工的發(fā)展上，成為諸多國有企業(yè)的通病。

（二）企業(yè)結(jié)構(gòu)相對僵化，員工內(nèi)部流動不暢

與其他企業(yè)對比，企業(yè)結(jié)構(gòu)相對僵化，員工內(nèi)部流動不暢成為國有企業(yè)推進員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理的又一重要阻礙。從目前的大形勢來看，新員工入職管理規(guī)劃的方法老套，諸多國有企業(yè)依然沿襲企業(yè)安排的老路，更不可取的是一次性集體入職，做不到按才分配原則，入職后容易出現(xiàn)專業(yè)不對口、興趣愛好不對口、特長技能不對口等問題。沒有“關系”就沒有出路，沒有選擇和調(diào)換的權(quán)力。不論是參加過培訓，還是有一技之長，因為沒有自由選擇的權(quán)力，所以一樣都不能遵循自己的愿望，實現(xiàn)自己的抱負。過度的穩(wěn)定，不論是對員工，還是對企業(yè)，都是其發(fā)展路上的絆腳石，而不是什么保障。受計劃經(jīng)濟思想的影響，再加上國有企業(yè)處在主要位置，使得國有企業(yè)員工內(nèi)部流動不通，如果沒有特殊情況，一個員工在他的工作崗位上可以工作十幾年之久，這樣一來，員工的工作積極性就被大大的消磨，進而使員工出現(xiàn)消極怠工的想法，也會導致企業(yè)發(fā)展受阻。通過建立健全企業(yè)員工管理制度才能促進員工和企業(yè)的進步。

（三）員工發(fā)展前景受限，流失較為嚴重

在沒有企業(yè)幫助和提醒的前提下，員工很難認清自己的發(fā)展方向，部分員工在屢試屢敗的情況下，員工漸漸失去希望，不得不選擇更換工作環(huán)境，導致國有企業(yè)人才流走。從上個世紀90年代至今，人才流失表現(xiàn)的日益嚴重，其中高管和技術人員占有較大比例。本世紀初，我國向外國輸送了大量的勞動力，在外出的人員中，很大一部分是由國有企業(yè)的管理者和高級技術員組成。

（四）績效考核不合理，員工難以取得長足進步

長期以來，提高國有企業(yè)運行效率，提升國有企業(yè)的競爭優(yōu)勢，不僅是企業(yè)的追求目標，也是理論界所研究的問題之一。績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標所必須的一種管理行為。目前，越來越多的國有企業(yè)開始重視績效考核，意識到績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的重要地位和作用。但是在績效考核的實際應用過程中，我國多數(shù)企業(yè)推行困難。由于國有企業(yè)員工受到多年沉淀下來的傳統(tǒng)文化影響，思想轉(zhuǎn)變緩慢，績效考核面臨各方面的阻力，績效考核形同虛設，員工產(chǎn)生逆反心理，無法達到考核的預期目標。如何做好國有企業(yè)的績效考核工作，使之利于企業(yè)的發(fā)展。 目前績效考核不合理主要體現(xiàn)在如下方面，一是考核缺乏統(tǒng)一標準。由于許多國有企業(yè)考核目的不明確，也導致其制定的考核標準過于模糊，表現(xiàn)為標準照搬、標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等形式。以欠缺的標準或不相關的標準來對考核者進行考核，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標準很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。二是考核過程的不合理。盡管國有企業(yè)各層領導由于所看的角度不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，但是，官大說了算最終以最高領導的評定為準。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責任感;另一方面，員工也會認為直接上級沒有權(quán)威而不服從領導，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。

三、國有企業(yè)員工職業(yè)生涯管理的實施對策

（一）樹立現(xiàn)代企業(yè)先進管理意識

實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長，關鍵在于建設“以人為本”的企業(yè)文化，在企業(yè)中創(chuàng)設出一種奮發(fā)進取和諧平等的企業(yè)精神和氛圍，為員工塑造強大的精神動力，在理念層次達到企業(yè)內(nèi)部和諧一致，達到孫子所說“上下同欲者勝”之境界。日本經(jīng)營之神松下幸之助也認為“經(jīng)營即教育，制造產(chǎn)品必須首先造人”。“造人”也為造就人才，如何造就人才，對企業(yè)而言相當重要，企業(yè)不僅要為員工提供成才機會，還要制定相應的規(guī)章制度，為其發(fā)展提供有力保障，避免對員工施加壓力，造成員工滋生負面情緒。

作為管理者，首先要清楚的認識到，給員工提高薪資待遇是留住人才的首要條件，但同時也要關注員工實現(xiàn)自我價值的過程，加強“以人為本”建設，把以人為本作為企業(yè)發(fā)展的重要文化。企業(yè)如何對待自己的員工，取決于企業(yè)自身文化，因此，企業(yè)文化影響著員工的工作環(huán)境。作為員工，更樂意為以人為本的企業(yè)效勞，而不會愿意在一個得不到重用的企業(yè)里。

（二）完善國有企業(yè)員工職業(yè)生涯管理相關制度

（1）以職業(yè)生涯發(fā)展為導向的職業(yè)發(fā)展設計

職業(yè)發(fā)展設計不僅是對工作的相關內(nèi)容與責任的探索，也是對員工個人資料進行研究、搜集、分析的過程，是建立員工職業(yè)生涯管理機制的基礎。職業(yè)發(fā)展設計這一內(nèi)容相對較多：一是工作描述與任職相關規(guī)定。二是員工要了解基本的工作要求及企業(yè)的相關規(guī)定。聘用條件：員工要了解企業(yè)的規(guī)定和本職位要求的素養(yǎng)，譬如 文化程度、人生經(jīng)歷、興趣方向、個人的修養(yǎng)及對本職業(yè)的了解、對身體健康的要求等。

（2）以職業(yè)生涯發(fā)展為導向的招聘

企業(yè)在招聘職員是應注重員工的合理要求，又要從不同角度要求職位，企業(yè)應注意應聘者在日常生活中愛好及興趣，同時還應注意企業(yè)對應聘這計劃在職業(yè)生涯中的發(fā)展，企業(yè)對員工的培養(yǎng)應對應于此。

（3）以職業(yè)生涯發(fā)展為導向的配置

理論上而言，職員對企業(yè)的職業(yè)生涯管理規(guī)劃都抱有較大的期待，在員工入職后，企業(yè)應根據(jù)員工的訴求和其各方面的特點，制定出契合其職業(yè)生涯發(fā)展的相關配置，如員工晉升通道、員工職業(yè)生涯培訓、員工績效考核方案等，以保障員工職業(yè)生涯發(fā)展配置最優(yōu)化。

四、結(jié)語

論文分析了國有企業(yè)管理的現(xiàn)狀及問題，并針對問題，指出相關策略，以期能夠給相關研究體系以合理的補充。以期能夠給相關管理制度實施、成效與保障提出較為科學合理的策略和建議，以期起到管中窺豹之作用。

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