戰略型創業的知與行

馮云霞 沈怡

戰略型創業是指利用組織目前的競爭優勢，同時探索新機遇，開發面向未來的競爭優勢，以創造價值和財富。因此，戰略型創業是戰略管理與創業整合的產物。

VUCA時代下，不同企業戰略型創業的重點不同。比如創業公司，一般是通過“行動”的方式來形成自身的戰略，先行動，后總結歸納，找到模式，并形成戰略。比較而言，大公司的戰略型創業方式有其不同之處，它是通過“認知”的策略，用資源再部署等方式來優化戰略。除此以外，企業在不同發展階段，也需要通過對行動和認知的有機結合，來推動公司的發展。這些不同戰略型創業的選擇，能夠幫助管理者更好地理解戰略形成機制，并幫助他們來捕捉、尋找和創建獨特的相互依存的業務活動，為企業創造價值。

戰略型創業：邊做邊學

在新穎、模糊、快速和難以預測的經營環境中，決策者往往會通過試錯的方式，或者是在做中學的方式來形成戰略。具體方法有混搭、即興、實驗、孵化等。這其中有認知，但戰略形成主要還是靠行動。艾森哈特等人的研究表明，通過試錯和嘗試，并從中總結經驗教訓，再轉化為簡單規則的企業家，一般都能夠有效擴張他們的生意。相比較而言，那些不斷嘗試，但卻不加以總結的創業者，則很難形成生意的規模。

除了上述試錯以外，通過行動來形成戰略的方法還有“混搭或拼湊”。這種方法主要指的是企業如何巧用已有的資源，并以新穎和巧妙的方式進行組合。比如在小米創業之初，雷軍看到手機市場的競爭激烈，很難有機會“見縫插針”。他和團隊另辟蹊徑，通過移動互聯網的方式，召集發燒友和粉絲，和自己共創，運用口碑進行營銷。逐漸地，并不懂硬件的小米就用最少的資源，以高周轉率的方式來生存，并通過這樣的“行動”逐步形成自身的戰略內涵：極致、快速和口碑，形成令客戶尖叫的“性價比”企業戰略。

“即興表演”也是一種典型的先行后知的戰略形成方式。這其中最主要的方法是通過大量的溝通和交流，以及對現實“再定義”來進行創新活動。大量的溝通和交流，能夠幫助創業者或高管有效理解“令人眼花繚亂”的形勢，并能夠充分觀察和討論各種不同的反應。這些能夠為生成新點子提供靈活性和空間。“再定義”則讓企業家或高管利用偶然出現的機會，來形成“此時此刻”的戰略。

比如，工程師A在工作中，偶然發現了一種提高搜索速度的解決方案，同時糾正了與速度完全無關的軟件錯誤。有了這個意外的發現以后，工程師A就和同事開會討論，認為這個發現能夠為公司提供新的解決方案。公司方向因此而聚焦，并找到了更快的解決方案。在此基礎上，這個即興動作則被定義為“快速反饋”。將其轉化為產品，進行量產以后，很快為銷售團隊所采用，為公司帶來新的訂單。

上述所列舉的試錯學習、混搭、即興等，都具有實時的、進行中的，甚至是意外的和令人吃驚等特點。那么在VUCA時代，整體認知和行動過程，又是如何結合的呢？

戰略型創業：先學后做

前VUCA時代，對戰略認知的重點是基于心智、思維和有益設計的。主要方法有：整體的認知框架、合適的比喻或隱喻以及身份和初心等。相較于以行動為主的戰略形成過程，傳統條件下的戰略具有計劃、部署、穩定等特點，以認知為主。傳統意義上的戰略是通過計劃和有意識的資源部署來進行布局的。在過程中，重點是要借助于思考和認知，來進行資源規劃和排兵布陣。其重點在于計劃，盡管也有行動。這里用百年企業林肯電氣來舉例說明。

林肯電氣于1895年成立，至今已有123年的歷史，是一家從事弧焊產品設計、開發和制造的跨國企業。公司的初心就是用先進的技術，實現對員工、客戶和股東的承諾。該公司經歷百年風雨，但其對待員工的初心始終未變。1914年，該公司就成立了職工顧問委員會，并先后出臺了一系列保護員工權益的制度，如早在1915年就提供集體保險，1923年就提出帶薪休假的“先進”主張，1925年開始試行職工持股，1934年，設立年度獎金制度，1958年提出持續雇傭計劃。

上世紀80年代初，因為美國經濟衰退，林肯電氣的很多重要客戶，如美國鋼鐵公司等關閉了大量工廠，林肯電氣的銷售額下降高達42%。在如此艱難的處境下，林肯電氣減少員工工作時間，但堅持不裁員。1983年，公司平均年終獎為27000美元，遠高于全美平均水平的18400美元。

從該公司的發展歷程看，其發展戰略與人力資源的戰略性管理聯系密切，奉行穩定的員工政策，這一穩定性一直伴隨企業的發展。林肯電氣對其身份和初心的堅守，是該公司戰略的底色。盡管公司針對起伏不定的外部形勢有著創新的舉措，但其戰略仍是以計劃為主線。

分析和探索

從字面上看，戰略和創業似乎是矛盾的。戰略常常意味著對未來有穩定預期，表現為一種定力；創業是對未來不確定的一種應對，體現為求變。統一這一矛盾的方法是尋找背后的統一。這個統一性就在于背后的組織主體，以及組織的目標和追求。無論企業規模的大小、發展階段的長短，組織主體的目標、信念、使命和愿景都是處理上述矛盾的壓艙石和指南針。

從百年企業林肯電氣到僅有十多年歷史的中國企業小米，其使命、愿景和價值觀都和服務于客戶、服務于員工以及技術立企有關。這種信念給了經營者一種篤定和底氣。與此同時，在企業具體的經營過程中，決策者要努力做到與時俱進和緊跟技術潮流，必須充滿創業和創新精神，矢志不渝地去升級產品、滿足客戶需求、發揚創業精神，才能帶領企業闖過一個個難關。當決策者將初心和創業進行有機結合的時候，企業才能找到可持續發展之路。

戰略型創業這一概念，有利于企業決策者尋找到戰略定位和創業精神的有機結合。企業一方面要識別和開發新機會，另一方面又要創造和保持競爭優勢。實際上，這些也是企業發展所需要的一體兩面的能力，而且是在動態成長過程中，所需要刻意去建構的動態組織能力。

在創業階段，企業的重點是整合破局，其中有混搭、組合、借力等動作，并能夠幫助企業成長。但如果經營者在初期就能夠確立初心，明白企業“為一大事來”，那么企業在經營過程中，則能夠趟過多重急流險灘，克服萬重困難，渡過難關，從成長到快速成長，再到穩定成長。同樣的，對于處在穩定發展期的企業，則又需要拿出創業精神，進行二次創業，善于革自己的命。

總之，無論是初創企業，還是成熟企業，無論一個企業處于初創期，還是成長期，創業和戰略是企業經營者手中的兩把劍。當企業能夠有機整合戰略和創業精神的時候，就能夠做到知行合一、穩扎穩打，在競爭中獲得成功。