論風險管控在班組自主化管理中的應用

郭建 沈豪明 劉向東

摘要：班組作為生產中基本單元，以持續、均衡推進創建班組自主化管理為重點，提升HSE管理水平，通過開展危害辨識與評價，確認存在的風險及后果，采取有效的預防措施和應急預案來防止事故發生或將風險降到最低程度，以減少人員傷害、財產損失和環境污染的管理方法。在創建班組HSE自主化管理過程中，針對本班組特點，目前存在的現狀分析，提出思路方法，穩步開展推進，取得一定了效果，體現了班組自主化管理的宗旨。

關鍵詞：SHE自主化管理；風險辨識；思路方法

隨著企業“以人為本”管理理念的深入人心，始終堅持以人為本的思想。傳統的班組管理模式，已經遠遠不能適應企業新的管理要求和企業發展需求，這就迫切需要推進和創新班組自主化管理模式，提升班組管理水平。HSE自主化其核心是“風險管理”，因此三采站班組以風險管控為核心目標，以HSE理念（一切事故都是可以預防）思想為努力方向，從保護人的身體健康人身不受到傷害、財產損失的前提出發，開展班組自主化管理模式，要求班組成員對自我管理的意識和自我展示的要求越來越強，這就要求員工的個人素養有一個大的提升，他包括技術能力、思想轉變、責任意識、集體意識等必須得到根本轉變。

1.目前班組現狀問題

（1）在傳統的班組管理模式中，班組的管理水平基本取決于班組長的個人水平，往往是班組長安排做什么，班員就干什么；班組長不安排工作，班員就什么都不做；大部分員工缺乏工作主動性、自覺性，不清楚自己要干什么，也不清楚怎么去干。

（2）班組長個人能力水平高低不一。有的存在技術水平好，但管理經驗不足。有的有好管理方法，自身技能水平不夠。有能力，也有管理方法，但怕得罪人，什么事都自己干，當老好人。班組長沒有長遠計劃，方法簡單，班組長不會應運現代管理知識，創新能力不足，管人存在老好人現象。這種“不會管、不愿管、不敢管”的狀態，充分體現在執行力不強方面，制約了HSE標準制度在生產班組的有效推進。

（3）員工個人技術水平參差不齊，油田公司根據企業發展需求，近五年來企業不引進年輕操作員工，補充的都是轉崗來員工，學歷大都偏低，而且專業不對口，對于新的設備、新的工藝要求自動化程度都比較高，因此學習和掌握起來比較困難。

（4）員工責任心，集體榮譽感不強，團隊凝聚力不夠，缺乏工作熱情，都是被動性工作。工作干好干壞與自己無關，這也就暴露出了班組的獎勵機制、責任劃分出現了問題，干多干少大家都差不多，出了問題是班長的事，干活多的人，出了問題反而是你的，不干活不出問題的思想比較嚴重。

（5）相關風險知識培訓不到位，現場作業風險管理不足，風險和危害因素概念混淆，風險管控的方法不清楚，往往只停留在幾個骨干人員的基礎上。對于危害的辨識、風險的防控紙上談兵的多，沒有達到班組全員參與的活動目的，就不能很好的將危害辨識、風險防控措施運用到各項作業活動中去。

2.推進HSE自主化班組開展措施

自主化班組管理的核心是做好風險管理，加強風險管控，實現HSE理念目標——一切事故都是可以避免的。三采站班組以危害辨識為切入點全員參與為意識引領，圍繞著危害因素清單中的控制措施開展日常生產、設備使用保養HSE風險管控，同時將日常HSE管理制度融入進去。三采站班長積極為員工搭建員工參與平臺，起到一個具有引領、帶頭、組織、督促、執行、檢驗、落實的有效管理機制。

2.1安全意識轉變成行為意識

2.1.1“以人為本”思想，就是要以人為中心。簡單說就是人的行為決定結果，有了安全的意識，才有行為意識。利用早班會加強各項安全規章制度的宣貫與學習，為一天的安全工作打好思想“預防針”。當天工作結束，班長組織員工進行安全交流、討論在工作中，發現了那些安全隱患和事故苗頭，讓員工在工作中不僅要干好活，還要在思想上駐防安全這根弦，

2.1.2持續開展各項安全經驗分享活動。尤其是將本班組以前發生的事故、事件進行分享學習，就是讓發生在自己身邊的事警示自己，采取“1+1>2”的分享方式，即：事故當事人對發生的事故進行自我分析，在崗員工充分討論后談感受、定舉措，再由班長進行最后點評，各方面因素形成合力，警示其他員工避免類似事故再次發生，產生1+1>2的直接效果。

2.1.3把“要我安全”變成“我要安全”的思想不停留在口頭上。員工從乘車系安全帶開始，只要做上車，都要自覺系上安全帶。進入站區大門，每人自覺觸摸人體靜電釋放儀，這在以前就是個擺設。光說不練假把試，就從養成習慣開始，上車系安帶，進站手摸靜電釋放儀，以點帶面，擴散出去。

2.2培訓形式呈多樣化培訓對象有針對性

三采站班組將現場培訓分為理論結合實際、現場操作演示、老師傅帶新徒弟、技師帶高級工、高級工帶初中級工、漢族員帶少數民族員工。通過《崗位矩陣培訓需求》調查，由“大鍋飯”變“吃小灶”和“撒網”變“點菜”方式，滿足了不同員工的不同“口味”，在什么崗學什么內容，不會什么學什么，全面撐握專業設備知識，提升技術能力，了解設備崗位性質，從而達到員工對本工作崗位風險分析預知能力。

2.3規程制度自已定強化員工參與度

2.3.1以往班組相關操作規程都是由技術員及班組骨干成員制定和修訂，為達到全員參與的目的，班長對現有的50多項操作規程和崗位應急處置預案，要求員工所在崗位重新進行修訂、完善，真正變成自己的操作規程，通過大家討論，變成通俗易懂，易于掌握，改變了員工被動執行操作規程的局面，同時，也減少了員工違章行為和增強了操作人員對操作規程的可操作性。

2.3.2為使員工更多掌握所在崗位屬地設備設施安全規范、標準知識、自主班組管理意識，特制定三采站班組成員編寫計劃，將員工所在崗位進行具體分工，落實到人頭，將各項國家標準、企業標準以有班組現有的相關規章制度內容，讓參與編寫的員工對照本崗位進行檢查，制定出檢查內容，然后進行匯總討論，最終確定符合本崗位設備、設施檢查表內容16項，加深現場員工的安全意識和管理意識以及自覺性，從而提高班組現場達標工作

2.4細化屬地管理內容明確責任義務

將本班組屬地管轄區域設施、設備細化到每個閥門、管線，結合班組員工共同編寫崗位檢查表，落實到個人，明確管理職責。自發參與對本崗位的生產工藝、設備、電器儀表進行排查、標記、整改、消除。崗位各類設備都成為員工自發“照顧”的對象，當班員工主動對所查隱患現場登記、整改，對暫時整改不了做好防范措施，列出整改計劃，按期執行。

2.5隱患排查整改監督落實效果

通過班組員工自查自改，員工每天對整改的隱患進行上報，由班長安排專人進行驗收確認，進行隱患消除的關閉管理制度，達到發現一處隱患，徹底消除一處的風險防御態勢。對整改不了的問題隱患，進一步上報上一級管理層，分類分級督促，由以前上一級監督檢查整改，變為主動，起到了班組自主化管理效果。

2.6落實獎勵約束機制提升制度執行力

真正落實獎罰制度，調動員工的積極性，激發人的潛能，發揮其每一個人的特長，做到好了大家，才有利小家的集體觀念，對于不干、少干都差不多的觀念徹底打破。實施以后班組員工自覺性得到了提高，班長安排的工作都得到了有效執行，落到了實處。

3.結論

自主化管理是以人為本，與時俱進，不斷轉變管理觀念，創新HSE自主化管理方式，以員工為主體的一套行之有效的自主管理機制，實踐表明，三采站自推行了自主化管理以來，員工都把這次活動當作提高自身素質的“助推器”，通過實施有效舉措，牢固樹立了風險防控“三點共識”，即：任何時候都把安全作為大事來抓，任何情況下都把安全放在第一位來考慮，任何影響安全的問題都要立即解決，牢牢掌握了本站安全工作的主動權。

參考文獻：

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