民企的去路

商學教育能給人們帶來什么？幾乎可以肯定，既便最頂尖的商學院、最牛的商科教授也不會教你如何掙錢。商學院的老師，尤其是好老師能夠給予學生的唯有更加開闊的視野以及更有深度的洞見，他們提供給學生的是學習力和思考力。學習力幫助你參透旁人得失的成因;思考力幫助你形成自己獨特的發展路徑。

學習力和思考力是否真的能幫助人們掙錢？這也未必。在到達公司持續盈利的路上，不僅僅需要創始人的學習力和思考力，還需要“團隊”“平臺”“必要資源”“商業模式”等環節的連通。頂級的商業成就，一如阿里巴巴、Intel、特斯拉和H&M等品牌取得的輝煌，“商機”和“運氣”也必不可少。這些環節中的大多數都必須經由企業家自己的努力方能獲得。如果把“團隊”“資源”“運氣”等環節，定義為商業成功的必要條件的話，那么，商學教育賦于企業家的學習力和思考力只是充分條件。

現如今，民營企業的發展似乎遇到瓶頸。產業升級、二元結構等外部環境的影響是一個方面，然而民企自身的不足也不容小覷。這其中與民營企業家的學習力和思考力不無關系。

有不少民營企業家比較喜歡炫耀，以至于私人飛機銷售商家便以此作為賣點，大說特說知名民營企業家因私人飛機而倍有面子的故事來博得買主的注目。炫耀并不可取，然則被商家當作賣點，實在是民營企業家的悲哀。

戰略眼光比較淺、老板一言堂、內控欠規范、產品不完美、服務能力差、創新意識弱……這些都是如今民企自身的不足。

民營企業如何找到去路？企業家非常關鍵——要做明察大勢、精通市場的企業家。在風險和利誘充斥的市場上，企業家要想做到心明眼亮，需要具備“宏觀”“微觀”和“超微”三種視角。許多企業家對宏觀周期和頂層政策特別敏感，閑暇時亦會吐槽微觀層面上企業運作的酸甜苦辣。他們習慣把別家扒個底朝天，卻不善于反躬自問。而超微視角指的是對人心、人性的觀察。在這方面，無論對人、對己，許多人都是空白的。

從宏觀層面看，于民企而言，有好消息也有壞消息。“灰犀牛”（指大概率發生且影響巨大的潛在危險）來了，是壞消息，這與經濟周期有一定的關聯。中國經濟高速發展那么多年，出現瓶頸實屬正常。

好消息則與一系列政策有關。在去年11月召開的民營企業座談會上，習近平總書記將民營企業面臨的困難歸納為“三座大山”，即市場的冰山、融資的高山、轉型的火山。在今年十三屆全國人大二次會議上，李克強總理作《政府工作報告》，其中又談到這三座大山，并表示要通過疏通貨幣、發展股權等手段移走融資的高山;通過減輕稅費、降低成本跨越轉型的火山;以放松管制、打破壟斷融化市場的冰山。

在觀察商業的宏觀、微觀和超微三種視角中，微觀角度最具技術性。就拿如今商業中較為常見的一種市場策略——“燒錢”來說，它指的是在較長時間內（以季度年度計），為了搶占渠道和市場份額超出常理（如不惜虧本）的開支，主要形式是針對用戶的超級低價、給予代理商的大幅補貼。作為一種市場策略，燒錢是中性的，可以成事，也可能血本無歸。

有人說滴滴能夠發展起來與“燒錢”不無關系。雖然“燒錢”和補貼確實為滴滴的發展立下汗馬功勞，但其壯大不能簡單歸因于此，滴滴改變了什么，或者說是做對了什么才是最重要的因素。從表面上看，它用前期的大額補貼把用戶從出租車那里拉過來，也把足夠的司機和車輛匯聚起來。最關鍵的是，它解決了空車和打車人不匹配的問題，乘車人也獲得了諸如車況更好、清潔提升、服務規范等實實在在的好處。這也是為什么，當取消補貼后，滴滴依舊能夠獲得用戶的青睞。

從微觀角度來看，商業唯有解決真問題才能脫穎而出，成為贏家。商業奇才馬云曾經十分看好無人超市，并投入百億元發展無人超市。但當他發現危機時，果斷從中抽身，停止這一項目。一味“燒錢”而沒有良性的商業模式，不得不說，小藍咖啡（瑞幸咖啡）停留在買送、免費等的發展策略還有待市場的考驗。

團隊力亦是微觀角度的重要一維。向一線員工派活，管理層弄權對企業的傷害巨大。團隊不僅沒有一致向前，且內耗嚴重，企業如何發展？想要提升團隊力，便要向前線授權，后方協同一線。這才是提升團隊力的秘訣。

超微角度不僅與心理學相關，還要更深地深入到人心和人性， 接近倫理和道德的層面。

得人心者，得市場、得天下。這句話簡單，但有效。為什么國內一些企業效仿谷歌和亞馬遜，也建起五光十色的辦公環境，卻不能獲得類似的員工忠誠和工作效率。區別就在于，國內企業做的是裝修設計，谷歌和亞馬遜則是從人心和人性切入，真正作用于員工的辦公環境。

（此文系陳鋼教授在南京大學K-SPACE企投家訓練營的演講與觀點，經本刊記者宦菁整理成文。陳鋼系南大K-SPACE企投家導師、學術委員、河海大學商學院教授、2008年度中國十大“杰出 MBA 教授”）

瑞幸咖啡成立于 2017年7月，2018年1月開始在線下試營業，并且通過大幅度補貼、線上線下融合的新零售售賣模式和以社交電商為主的多元營銷方式迅速切入市場。在中國，瑞幸已成為規模僅次于星巴克的第二大連鎖咖啡店。截至2018年底，瑞幸咖啡線下門店總數突破2000家，消費人數達1254萬人，銷售量超過8968萬杯。據瑞幸咖啡官方公布，2018年營收1.17億美元，虧損約2.32億美元。近日，艾媒咨詢發布了《2019年瑞幸咖啡（Luckin coffee）燃燒的資本，暴走的“小藍杯” 》（以下簡稱“研報”）。

研報指出，中國咖啡市場存量小，市場潛力大。自星巴克1999年進入中國以來，現磨咖啡的標準化生產與品控模式不僅推動了星巴克的規模經濟發展，也在相當程度起到了教育中國居民飲用現磨咖啡的作用，開拓了中國咖啡消費者的市場。特別在消費升級的背景下，現磨咖啡愈加受到中國消費者的青睞。央視財經公布的數據顯示，2018年底中國咖啡館數量突破14萬家，而星巴克在中國的門店數量僅有3700多家，從門店數量上來看，僅占中國咖啡館的2.6%。就目前而言，現磨咖啡市場基本是星巴克一家獨大。

在營銷運作上，瑞幸通過線上線下配合，對咖啡消費的主力人群——一二線城市白領，進行數字化營銷，快速實現社交裂變。雖然瑞幸咖啡憑借低價策略+多元化精準營銷，并通過線下密集布局自營店，獲取了大量用戶，但是用戶留存率一般。艾媒咨詢2019年3月關于瑞幸咖啡的問卷調查結果顯示，基于現有均價12元的價格，36.84%喝過瑞幸咖啡的人并未有再購買的打算，如果價格漲到13～26元，又有50%的用戶將放棄購買。

瑞幸目前的管理和發展模式正在面臨一系列的挑戰：現磨咖啡剛需市場小、管理粗糙、短期內融資困難等。艾媒咨詢分析師認為，瑞幸咖啡的燃眉之急是要緩解短期的資金壓力，這樣才有一定的時間把管理和服務精細化。而目前來說，最有效的方法就是上市。