歐杰：專注一站式“軟裝”

虞越

歐杰就是要把“軟裝”這兩個字深入人心，讓更多的人知道，搞裝修，搞完硬裝就是軟裝。

厚街鎮，隸屬廣東東莞市，這里不僅是家具的生產基地，也是全球家具采購中心之一。全長5公里的家具大道上，家具建材相關的店鋪鱗次櫛比，長長的街道因店鋪的緊密排列竟顯得有些擁擠。

“歐工軟裝”便是這星羅棋布中的一個，家具大道202號，是歐工的總部大樓。公司正對著馬路，透過玻璃窗，廳內展示的美式家具很是搶眼。走進大樓，迎面幾個清晰的字眼“大美中國，改變飾界”這是歐工軟裝的企業使命。

2015年—2016年，軟裝還是一個很模糊的概念。“那時候他們還是覺得買窗簾就是買窗簾，買床品就是買床品，買燈就是買燈。”歐工軟裝創始人兼CEO歐杰表示，他就是要把“軟裝”這兩個字深入人心，讓更多的人知道，搞裝修，搞完硬裝就是軟裝。

歐杰出生在湖南的農村，小時候喜歡畫畫，讀大學的時候開始帶學生，掙得了第一桶金。2006年的時候，他在烏魯木齊創辦了歐工國際，承做國外的裝修項目。當時他接觸了不少來自俄羅斯、哈薩克斯坦等國家的項目。“哈薩克斯坦第一個五星級酒店的裝修是我做的，”歐杰的語氣中透露著一絲自豪。不過由于2008年的金融危機，國際業務暫停，他被迫回國。

回國后，歐杰開始琢磨接下來的方向，搞裝修出身的他產生了做軟裝的念頭。“我做這個事情的初心是因為我有強迫癥，設計師把客戶家里的硬裝搞完，軟裝不管。客戶就是東買西湊，搞得家里一點都不搭。”但這個事怎么做困擾著他，“連續兩個月睡不著覺，天天都在想”。

隨后，一次為別墅客戶服務的裝修項目中，供應商發來劣質家具產品使他損失了60萬，正是這次的“軟裝事件”，讓他毅然選擇南下東莞二次創業，專注做起了軟裝。歐杰的第一個方向是走設計師路線。當時他只是希望能有更多的家居品牌讓設計師搭配。于是，團隊開發了一款叫“軟裝大師”的軟件，目的就是讓設計師拿著這個工具，自由搭配組合，給客戶看到最終家里呈現的效果，同時可以一鍵下單，由歐工將客戶選中的商品進行采購。

初衷是好的，但是很快問題就來了。設計師下的訂單太零散，一個設計師做一個方案，出來的效果圖不錯，但采購的時候，5萬塊錢的貨得由二十幾個工廠來提供，桌子在這家，椅子在那家。由于供應鏈過于分散，導致最終效果無法實現，設計師路線行不通。

如果只做軟件設計，公司可以做得很輕，也能賺點錢。“開發這個軟件，我們可能會成為一家軟件公司。但是初心絕對不能忘，還是我們的供應鏈。”歐杰稱。

歐杰的第二個方向是To C（面向消費端）。當時互聯網家居行業代表“美樂樂”的崛起，使得歐杰萌生了做To C的想法。但是由于C端用戶過于分散，你買個沙發，他買把椅子，訂單金額小且分散。嘗試沒多久，團隊便放棄了做To C的市場。“畢竟單品策略不是我的想法。”不過此時公司供應鏈的基礎已經基本搭建完成。

經歷了前兩次的試錯，第三次的轉型團隊謹慎得多。通過在阿里巴巴跟隨曾鳴半年的學習，歐杰似乎找到了些思路，也確立了公司今后的業務模式：S2B2C。歐工就是集合供貨商S，通過供應鏈賦能B端加盟商，再通過加盟商去觸達最終的C端客戶。這樣既可以解決供應鏈過于分散的問題，也可以集中C端客戶的量。傳統模式下，加盟商是為品牌打工，而S2B2C模式下，加盟商會覺得在為自己打工，銷售的動力更足。

裝修公司、建材家居經銷商等都可以成為歐工的加盟商。他們通過歐工整體軟裝方案的輸出，來服務裝修客戶，而歐工則提供背后從設計到采購到物流到服務的整體供應鏈。通過歐工平臺，有的裝修公司做完硬裝后又能做起軟裝生意，原來只能賣衣柜的經銷商現在還可以賣窗簾賣燈具。這些B端通過歐工的賦能，多了一條賺錢的路子。

蘭姐（化名）是歐工的加盟商之一，她的店鋪位于一家裝飾城，門店上方掛著“歐工軟裝”四個字。一進門的顯眼位置放置了一塊大屏。“這個是云屏，通過軟裝到家商城我們能給客戶提供多種多樣的現成的套餐，還有一百多個品牌的全品類的產品供選擇;我們不會設計，軟裝大師這個軟件還有快速搭配功能，能省去很多工夫。”蘭姐指了指云屏，里面展現了各式風格的搭配套餐，客戶選擇了中意的套餐風格后，后臺可以一鍵下單購買商品。

客戶下單之后，約定好提貨時間，蘭姐只需要安排一個同事在客戶家接貨即可，其他的環節全部由歐工來完成。歐工在佛山有一整條供應鏈體系，從物流，搬運到提貨安裝，為加盟商提供五包服務。

除了后端的供應鏈服務，針對前端獲客，歐工還提供了“共享店”的展廳供加盟商使用。普通的客戶決策流程相對較短，遇上高端的別墅主兒，要求不僅多，還得看實物效果。面對這樣的客戶，蘭姐干脆直接把他們拉去厚街的歐工共享店看效果，共享店里陳列著多種不同風格的搭配方案。

通過賦能加盟商，歐工平臺的業務量起來了，不過對公司來說卻又面臨著新的挑戰。歐工供應鏈總經理唐太春之前在林氏木業負責供應鏈業務，2018年加入歐工。唐太春發現歐工的平臺缺乏一些優質的大型品牌，進公司之后便帶領團隊把一些大品牌例如顧家、席夢思等引入。而針對原先合作的一些小型廠家，建立篩選的標準，不符合標準的立刻淘汰，保證供給端產品質量的穩定。

過去歐工合作的品牌數量繁多，類型多樣，導致每家的采購量都不大，對上游很難形成話語權。隨著量越來越多，采購也更加分散。為了解決這個問題，供應鏈團隊會在合作的幾十個品牌里面扶持一些標桿，把這些大品牌的量帶起來，接下來再做供應鏈的時候，就會由半被動變成一個主動的角色。做得好的工廠都會優先來找歐工，這個時候就可以主動去篩選需求了。

如果說好的產品是供應鏈的源頭，那么物流則是鏈條上關鍵的“最后一公里”。

“做平臺的公司很多，大家的思路都是大同小異。做到后面的關鍵就在于細節，你的管理做得好，這樣才能真正生存下來。”在公司內部管理方面，歐工董事長助理沈利民花了不少心思，怎么把每個部門優化，這是他在公司主要做的事情。

沈利民原先是美樂樂的聯合創始人，在歐杰多次邀請下，加入歐工：“我也想找這樣的公司發展，我對這種平臺很熟悉。而且CEO有魄力、有野心。”沈利民認為歐杰在市場拓展方面有優勢，他做細節在行，業務上他倆能夠互補。

供應鏈的不斷完善是為了更好地匹配公司發展的速度。

“4萬億市場，我們干到10%就是4000億，20%就是8000億。快的6年，慢的10年。”歐杰拿著筆在白板上畫著公司未來的規劃。拎包入住這塊戰地從來不乏各路玩家，不僅有許多大型家居工廠親自操刀，還有互聯網創業公司的涌入，因此搶占入口、發展大量加盟商變得格外重要。

從頂層設計開始動刀，公司戰略的發展離不開組織架構的支持。每個城市原先有一個城市運營商，也就是所謂的大B端，相當于當地的一個總服務商，通過開共享店等服務賦能當地的小B端，同時也承擔發展當地小B端的義務。

不過由于原先的大B端例如大型裝企有自己的主業，發展小B端的動力不足，導致渠道發展不理想。2019年管理團隊決定在各地設立分公司，直接參與當地的渠道發展，以及承接當地展會承辦的一些工作，為總部的管理減輕負擔，也可以加強對當地小B端的管理。

“以省為單位，整個會覆蓋。”歐杰表示。目前歐工已經成立了新疆、河南、湖北、湖南4個分公司，接下來還將進軍四川等地區。設立分公司是為了給總部減負，使得管理輕裝上陣。但組織整體的高效運轉，依賴于加盟商的業務水平。小B端對于業務理解水平的參差不齊導致了發展的緩慢，為此，總部需要派人去當地協助業務落地。

萬億家裝市場，雖前方已有巨頭虎視眈眈，不過目前仍處于碎片化的階段。隨著精裝房時代的來臨，老百姓追求的是一個好看又便宜的家。這也是歐杰的夢想：未來老百姓家里又漂亮，花費又便宜。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）