建筑工程技術變更技術管理

李杰 孟翠竹

摘 要：隨著城市建設的規模逐步擴大，城市內可利用的建設用地逐步減少。公共建設項目、開發建設項目逐步向中高層、高層建筑發展。高層建筑內部設施復雜、分項工程交叉多極易發生工程變更。工程變更一般可分為二類：第一類變更（重大變更）如：建筑物的整體布局的變更、重大結構的變更、房間使用功能的變更、建筑外觀效果的變更等。第二類變更：變更原設計圖紙中明顯的差錯、碰、漏等一般技術變更。建設單位對工程變更技術管理是工程施工管理中很重要的一項內容。其內容廣泛，構成原因復雜，規律性較差。

關鍵詞：建筑；工程技術；變更；技術管理

1 建筑工程變更技術管理概述

工程變更是工程項目中應對外部條件變化所采取的措施。從廣義來講，工程變更是指對工程初始范圍下各種事項的所有改變；從建筑工程角度講，工程變更是指造成原合同工作范圍費用或工期變化的修改。總之，工程變更是應項目的復雜性和長期性而產生的需要整改的事件，它是由于建筑工程項目的設計遺漏或錯誤，以及工程中不可預見的條件改變，而引發的施工內容及方法的改變。

2 我國建筑工程變更技術管理中存在的問題

盡管我國已經通過學習國際通用的FIDIC合同條款，提出了工程變更技術管理基本依據，但由于我國項目投資主體單一、建設管理制度不完善、工程監理制度落實不充分等原因，目前我國建筑工程變更技術管理還存在不少問題。一是不同投資級別的建設項目缺少完整適用的變更技術管理程序，變更發布前缺少嚴格細致的評價和審核，變更實施的隨意性大。這使得承包商多采用低價中標然后通過尋找變更來謀求利潤。二是工程變更控制缺少績效考核，項目管理人員（主要為監理）對減少變更缺乏熱情，變更的評審過于簡化甚至缺失，變更數量得不到有效控制。三是施工企業的信息管理水平良莠不齊，變更信息記錄不及時，相關證明材料收集不完整，使得工程變更結算過程緩慢。

3 建筑工程變更技術管理國內外比較

3.1目前通用的國際工程項目管理模式由發包人委托以建筑師為首的項目咨詢顧問團隊，對建設項目從前期研究、規劃、設計，到招投標、施工、驗收移交以及支付結算等進行全過程連續管理，發包人只負責項目的資金、宏觀策劃與決策、監督、審核及協調等工作。建筑師團隊和承包商沒有合同關系，但承擔發包人委托的管理和協調工作。

3.2 對比國內外的管理組織機構，我們就會發現，國外的管理組織模式有兩個顯著特點：

1）由具備專業資質的建筑師團隊對建設項目從前期研究、規劃、設計，到招投標、施工、驗收移交以及支付結算等進行全過程連續管理，因而能在項目的全局和整體上把握處理包括工程變更在內的一系列項目與合同管理工作；

2）建筑師團隊里的每一位專業人士都具有很強的合同和成本意識，團隊成員之間隨時進行專業間的技術、經濟與管理等的協調，其中造價工程師全面負責和協調項目的合同管理與成本控制工作。

3.3 關于變更的程序及其計量計價，國內外工程管理的規定基本相同，相比之下，國內的相關規定還更嚴格和細致，但是在實際運作上，國際工程變更技術管理方式卻能收到明顯的實效，實現了減少合同糾紛和控制成本的目的。

3.4 造價工程師一般會在每個月或每個季度制定一份“工程財務報告”，提交發包人和建筑師團隊其他成員參考，報告中尤其會突出工程變更的項目。一旦發現最新的工程造價預測比原先合同價位高時，除非發包人同意造價的增加，否則建筑師團隊（有時亦邀請承包人參與）會立刻研究降低造價的方法，例如更改設計，選用比較便宜的材料甚至縮小工程的規模等等。

3.5 為了在合同框架下盡可能地利用工程變更向發包人索要比變更工程實際費用大得多的金額，以獲取較高的額外利潤，承包人在對工程變更的處理上表現出了高度的合同與成本管理意識，造價工程師和承包人之間確定工程變更價款的工作往往就是一場斗智斗勇的專業水平競賽，雙方都會表現出各自駕馭合同的能力及靈活的操作技巧。

3.6 發包人、建筑師團隊和承包人都有一套完善的工程資料文檔管理系統，將所有資料分類建檔保存，便于處理合同糾紛和結算時核對。在工程具體實施過程中，很多情況下建筑師也無法做到及時發出正式的工程變更令，而是通過各種形式的往來函件、記錄、報告、報表、會議紀要等發出有關變更指令。由于項目各方都有強烈的合同和成本管理意識以及完善的文檔管理系統，使得工程變更技術管理仍然得以順利的實施和操作。

4 工程合同變更對管理的影響分析

工程合同變更是在工程施工過程中，根據合同的約定對施工的程序、工程的數量、質量要求及標準等作出的變更，是施工合同成立后，當事人在原合同的基礎上對合同中的有關工作內容進行修改或者補充，是雙方新的要約和承諾。

4.1 導致設計圖紙、成本計劃和支付計劃、工期計劃、施工方案、技術說明和使用的規范等定義工程目標和工程實際情況的各種文件作相應的修改和變更。它不僅引起與施工合同平行的其他合同的變化，而且因其所屬的各個分合同

4.2 引起合同雙方、承包商的工程小組之間、總承包商和分包商之間合同責任的變化。如工程量的增加，則增加了承包商的工程責任，增加了費用開支和延長了工期。

4.3 有些工程合同變更還會引起相關工程的返工、現場工程施工的停滯、施工秩序大亂、已購材料的損失等。

5 改善建筑工程變更技術管理的方法

5.1 明確變更實施程序

在建筑工程項目中，發包人、承包商、設計單位及監理，無論哪一方提出工程變更，均應先向監理進行變更申請，提交變更意向書，提供必要證據和簡要的施工方案。監理接到變更申請后先對變更實施的必要性作審核，初步估算其工程量、費用及工期，然后向發包人匯報，并提出變更實施意見。發包人核實情況，與監理共同商定是否實施變更。當為必要變更時，則變更申請方需提交施工方案，由發包人對其組織必要評審，優化變更實施方案。進而，發包人和承包商需約定變更項目的計價方式和付款時間。變更協商達成后，承包商按要求完成變更任務，如實記錄完成的工程量，發包人驗收變更工程的質量，按約定支付工程款。

5.2 加強變更評審

對工程變更進行嚴格評審是控制變更數量和控制工程造價和工期的重要途徑。變更評審通常在監理向發包人匯報變更意向時就開始進行，即監理對接到的變更意向做核實和初步測算時就應向發包人匯報是否實施的個人意見，發包人也需對變更意向核實并計劃評審深度。變更評審深度可由變更對項目的影響程度來分級別進行。

5.3 嚴格變更執行與記錄

因工程變更是原設計未包含內容，其工藝和計價就無法通過競標方式控制造價，因此，變更應以維持原合同宗旨為準則，即變更方案應參照原施工工藝，變更計價參照原中標單位報價。當變更超出合同范圍時，則應拒絕變更，或向上級部門申請另行組織招標實施。

6 結論

建設工程項目因其實施條件的復雜性，其中的工程變更是不可避免的。要減少變更對項目的不利影響，需要以維持原合同的宗旨為原則嚴格管理變更。通過嚴謹的變更方案評審確保變更的工程價值，通過績效評價的方式激勵項目管理人員的變更技術管理，從而控制不必要變更的發生。此外，要從根源上控制工程變更的產生，還需加強建設工程項目前期的規劃、勘察、設計和工程量清單編制。只有抓緊源頭、控制過程才能真正做好建筑工程變更技術管理。

參考文獻

[1]李卓新.論工程變更的管理控制[J].中國城市經濟，2010（8）：120.

[2]陳榮毅.工程變更管理工作的探討[J].施工技術，2006（12）：142-144.