銀行網點績效管理思考

張立旭

目前，績效管理體系的實施已經成為現代銀行人力資源管理和戰略發展的重要環節。績效管理體系是可以用來確定績效目標、評估業績表現、識別業績實力和發展需求，提高銀行的管理水平和員工的主觀能動性，從而實現經營戰略的管理體系，是一個企業管理的重要內容。一個高效合理的績效管理體系對經營目標的實現至關重要。隨著銀行業金融機構競爭的日益激烈，建立一套優質的績效管理體系，是銀行實現其長期有序發展的重要保障。

一、背景介紹

杰克·韋爾奇曾說過：績效管理是成就卓越企業的全部秘密。銀行價值最大化是現代商業銀行的經營目標，此目標需要通過商業銀行的經營管理工作來實現。

我國國有商業銀行都是從計劃經濟轉型而來的，對績效管理的重視是股份制之后開始的。隨著市場經濟的不斷深入，我國的銀行績效管理制度也不斷完善，總體上看其經歷了五個發展階段，簡單回顧如下。

1.1990年以前的計劃經濟任務分配階段;2.1990-1995年的“德能勤績廉”綜合評估階段;

3.1995-1999年的目標考核階段;

4.1999-2003年的量化考核和目標管理階段;5.2003年至今的現代績效管理制度逐步形成階段。

歷經近20年的發展，國有商業銀行均以總行統一模式進行績效管理，建設的績效考核系統已逐步成熟，但是大部分商業銀行網點還處于起步階段，剛開始認識到績效管理的作用，績效考核還停留于手工方式，沒有建設完善的系統考核模式。

二、銀行網點績效管理的必要性

績效管理具體包括省行對各個二級分行的績效管理，各個二級分行對支行或直管網點的績效管理及各支行對轄屬網點的績效管理。績效管理旨在強化全行經營發展戰略的貫徹落實，引導全行轉變經營模式和增長方式，促進全行總體經營目標的實現。而基層營業網點作為銀行最基礎的組織形式，是創造經營成績的中堅力量，是分解指標任務的末端，是服務社會的總窗口，支行對網點的績效管理是否科學有效，是決定全行經營總體目標能否實現的關鍵。

三、銀行網點績效考核存在的問題

（一）傳統的管理理念仍舊占據主導思想傳統的管理理念是國家計劃經濟的產物，傳統的管理理念會導致員工積極性的不足、主動性不高、無論做事與否都能得到報酬且報酬相差不大。在這樣的管理理念下，銀行的管理若不依靠績效考核制度來對員工進行約束和激勵，就會導致員工做事按部就班，銀行辦事效率低下，無法滿足現代化生產力發展的需要。在我國進入到市場經濟體制后，這種傳統的管理理念在銀行中仍然有一定的影響力，使得人們的思維定式難以打破。此時引入績效考核機制，雖然在一定程度上提升了員工的主動性和積極性，但是其可持續性難以實現。主要是因為傳統管理理念依然影響著銀行管理層，導致不能從長遠看待問題，而且對員工的獎勵和激勵也不夠重視。使得銀行績效管理多止步于階段性的成果，無從實現銀行戰略發展的長遠目標。

（二）績效考核指標不符合戰略目標要求首先銀行績效管理的制定標準為部門歷史數據，不能與其發展戰略進行有機的聯系。此時的績效考核指標缺少戰略意義，致使銀行難以適應日益激烈的競爭環境，不能滿足其生存與長期發展的需要。其次績效考核未能發揮協同效應。當前商業銀行績效管理的主要內容為員工績效考核，而各業務部門間的考核指標存在著沖突與矛盾，在此情況下員工績效、部門績效與銀行績效三者間缺少協同效應，大大制約著績效管理作用的發揮。再次績效考核未能平衡財務指標與其他相關指標。

（三）績效考核結果未得到廣泛運用

目前很多銀行主要將績效考評結果用來作為兌現季度、年度績效薪酬，干部獎勵的主要依據，少部分銀行將績效考核內容應用到支行的“末位淘汰”中。大多數銀行沒有將績效考核管理應用到內部管理、激發團隊主動性、提高市場競爭力等方面上，更談不上對員工自身價值的體現，對干部員工的升降、獎懲管理上，績效考核結果運用比較僵化。

四、完善績效管理的建議

（一）發揮績效管理的導向作用

為有效傳導商業銀行的戰略意圖，首先要加深商業銀行決策層對戰略目標的理解;其次要加強對基層員工績效考核政策的宣講;再次應將企業文化建設納入績效考核，使績效考核成為企業文化建設的價值導向。同時要讓績效管理工作真正發揮其作用，需要領導的高度重視。領導要在觀念上重視績效管理工作，認清績效管理工作的重要性，以身作則，并在制定績效考核體系、運行、結果運用中都參與進來，這是績效管理工作能夠順利進行的有力保障。采取自上而下層層推進的方式，把商業銀行的整體規劃細分為年度計劃、部門目標，并合理進行資源整合配置，使部門之間相互協作，取長補短，提升商業銀行的績效管理。

（二）建立科學的可執行性強的績效管理體系

目前許多銀行網點的績效考核目標非常繁雜，考慮得非常多，也涉及到了方方面面，但是會導致績效考核沒有重點，績效考核也無法得到有效執行。首先應該適當的對考核指標進行化繁為簡，將精力集中于銀行發展的關鍵因素上;其次，應按照銀行統一的戰略部署和要求制定各部門的考核計劃，并且建立統一的考核標準，使員工了解自身工作和努力的方向，為銀行整體利益做出貢獻。

（三）加強績效考核結果的指導性作用高度重視績效考核結果的運用，從多角度、全方位分析銀行網點的財務情況、客戶市場情況、工作效率以及員工的發展潛力，將績效：考核結果科學合理加以使用，使其科學化，系統化，將績效考核結果應用于銀行經營管理的重要方面，如：業務管理授權、資源配置、管理層績效薪酬等，與之對應的管理層考核應有一定的周期，每年的績效考核要與任期結合起來。這樣才能充分調動團隊、個人的工作積極性，使單位的績效文化、績效價值有一個充分的體現。

五、小結

綜上所述，目前我國商業銀行網點在績效管理方面存在一定問題，并且這些問題已經阻礙了銀行網點的進一步發展，導致管理效率低下，資源配置不合理，員工積極性不高等問題。針對上述這些問題，筆者探尋了問題產生的原因，并且提出了改進的建議和，希望能夠提升我國銀行網點績效管理水平，從而實現商業銀行利益最大化。

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